要么转型，要么淘汰！企业转型必将经受磨难和疼痛，但风雨之后的柳暗花明也许正是转型的迷人之处
全球商业环境已经发生了质的变化，老办法和旧规则已然不再灵验，新的商业环境和时代特征要求企业必须转变以往的商业模式，进行根本性的转型。“盲人骑瞎马，夜半临深池”企业危机处处可见，要么转型，要么淘汰，中国企业的转型势在必行。不转型就是等死，但是转型也可能是找死！转型不一定就能有一个美好的明天，但不转型一定没有可持续发展的未来。
在《转型》这本经典畅销书中，拉里·博西迪和拉姆·查兰提到：理想与现实的差距源自于人们如何认识自己的宗旨和方向这一根本性的问题。其实这从某种意义上来讲也是转型的根本问题。变革，是几乎所有领导者们都必须“面对”甚至“渴望”的一个重要议题，尤其是在企业转型期。但几乎所有领导者们都同样深知——改变自己或他人有多么困难！我们都知道变革是很困难的，但却不明白为何会如此困难。值得做的事情都有风险，关键是能够正确判断风险在哪儿，以便做好计划来降低风险。转型的思维方式转变，转型的战略与调整，在企业组织的稳定性和灵活性之间的关系，这些通通需要系统的方式去思考和实践。
【月度知识架构】
《智囊悦读》本期知识架构专题关注的话题为：“转型”。知识架构推荐的三本书为——《变革为何这样难》、《动荡：企业的黄金机会》和《与大象共舞》，期望通过道、法、术三个层面，全面了解转型——从思维方式的转变、机会和法则到实践与展望，让动荡的环境不仅带来的是推翻和颠覆，更应该是变革与创新，让转型成就企业可持续发展的未来。
《变革为何这样难》
本书用丰富的例证和有力的说明，向我们揭示了如何展现那些囚禁我们的心理模式，揭示了领导者必备的能力与其自身发展水平之间存在的差距，这些差距正是导致变革阻力的核心问题。它不仅仅是在谈理论，更涉及改变我们行为的实际挑战，凯根和拉海研究了变革为何如此困难的原因，并为克服内在和外部的障碍提出了独到而实用的策略，以此来迎接变革的挑战。
作者：罗伯特·凯根丽莎·拉斯考·拉海［美］
出版社：中国人民大学出版社湛庐文化策划
《动荡：企业的黄金机会》
人们总是在繁荣中寻找商机，殊不知动荡才意味着黄金机会。本书告诉人们注意“动荡带来的机会”、并“抓住不确定的世界中的这样的机会”。《黑天鹅》已经令人信服地证明了“世界是动荡和不可预测的”，但它几乎没有留下如何应对动荡的良策，而本书则为你提供企业屹立不倒的黄金法则，带你走进“后黑天鹅”时代。动荡的环境不仅带来推翻和颠覆，更能衍生出创造经济价值的无数可能。
作者：唐纳德·萨尔［美］
出版社：中华工商联合出版社
《与大象共舞》
IBM公司的成功转型，对于众多的正在思考向服务转型、向服务型制造转型的中国企业，无疑有着重要的参考价值和现实的示范意义。作者用他在IBM公司丰富的职业经历，以及在国内企业的丰富实践经验，提出了针对中国企业的转型框架模型“转型六要”：企业转型战略、领导力提升、企业级的持续创新、企业文化转型、构建商业模式和优化运营模式并介绍了IBM在这六方面的实践和管理方法。
作者：许正
出版社：机械工业出版社华章公司
转型知识架构图书：《变革为何这样难》
变革，真的就这么难吗？！
在企业转型与变革的过程中，领导者以及领导团队必备的能力与其自身发展水平之间存在着相当大的差距，而这些差距正是导致变革阻力的核心所在
□傅强
『点评人简介―』
傅强：智囊传媒总裁，《新智囊》杂志、《智囊悦读》杂志、中国管理传播网出品人和总编辑，传媒与管理咨询专家。机械工业出版社经管领域专家指导委员会成员，北京大学光华管理学院MBA特聘导师。
变革，是几乎所有领导者们都必须“面对”甚至“渴望”的一个重要议题。尤其是在企业转型期，变革，已经成为一种必然。但几乎所有领导者们都同样深知——改变自己或他人有多么困难！
我们都知道变革是很困难的，但却不明白为何会如此困难。
不久前的一项医学调查显示，假如心脏科医生告诉严重的心脏病患者，如果不改变个人生活习惯，如饮食、锻炼，他们将必死无疑，即使在这种情况下，也只有1/7的人会真正改变自己的生活习惯。仅仅1/7！可以肯定的是，其他6/7的人也想活下来，想欣赏更多的日落，想看着自己的子孙长大成人。他们并不缺乏紧迫感，促其改变的刺激因素也相当有力。医生们确信他们知道自己该做什么，然而，他们依旧无法做到。
如果人们在自己生命垂危时都无法做出自己极度渴望的改变，那么，当利害关系不够大、回报不够高时，当企业转型的过程中充满了一系列不确定的风险时，各类企业的各级领导者又如何能够成功地支持整个变革进程？尽管他们自身和下属们都充满热情地对变革深信不疑。
很明显，我们需要从新的方面去理解是什么阻碍或促成了自己的改变。
正如心脏病患者的情况一样，当今领导者及其下属们面对的变革挑战，在很大程度上并不是意愿的问题，而是在于我们无力弥合一个差距，即心中热切想要做的事情与实际能够做到的事情之间的差距。如何弥合这种差距，是21世纪的一个中心研究课题，也是《变革为何这样难》这本书的核心内容所在。
转型，需要组织变革的支撑！
当前的中国经济面临着转变增长方式的转变，而在这样的大背景下，是众多企业所面临的转型压力，而此时的企业领导人往往更关注新的市场机遇、新的利润区域以及新的赢利模式，这是完全正确的！但是，仅仅把转型的目光盯在这些领域是远远不够的——转型能否成功，在很大程度上需要组织变革的支撑！
我们相信，在全球化的今天，企业家们有足够的创新意识去发现自己企业的“蓝海”，但是同时又有多少企业的领导者站在自己千辛万苦发现的“蓝海”边扼腕长叹，他们叹的不是别的，而是自己组织——变革为何这样难？！
当我们最后发现——人，本性难移的时候；当一个人30或35岁的时候，他还是他，没有变化的时候。我猜想你只能期望一些小修小补，但事实上，我认为最好的方法是充分利用员工的优势并忽略其弱势。为什么要耗尽精力，反复要求员工做出他们无法做到的改变呢？
因此，有这样一个有趣的事实，即大量企业向员工发展方面投资，这反映出了公众信心；但与此并驾齐驱的，则是对人们真正能够改变多少的根深蒂固的悲观主义。
我们的确发现了这种悲观主义，在多种场合下、多个国家和多个行业的工作中，本书的作者给我们讲了这样一则故事：
我们都非常严肃地对待年终总结。年终总结并不像呆伯特漫画中那样，人们不以为然地走进会议室，等待着唠唠叨叨的言词或鼓舞动员的结束语。相反，人们会仔细聆听自己的工作获得的反馈。公司在召集员工和布置任务时投入了很多时间和金钱，员工们也几乎是全心全意地投入其中。为了改革成功，员工有时候会在会议室中喊口号，他们会做出最真诚的承诺，制定最详细的规划。每个人离开会议室时都感觉经历了一场深入、切实的交流，度过了一段十分有意义的时光。之后呢？一年以后，当我们重新回到会议室听取反馈时，实际情况并没有发生太多变化。这里存在着一些问题。
我想这样的问题在企业变革时期应该是“比比皆是”的吧！而据本书的作者讲：“这就是我们撰写本书的原因！”
展示变革的三部曲
依照对变革的理解，作者把本书分为三个部分。第一部分提出了一个理解变革的新方式；第二部分向读者展示了我们研究出的方法对个人、工作团队以及整个组织的价值；第三部分则邀请读者亲自体验这些方法。
第一部分的开篇快速浏览了作者30年来的研究心得，这期间他们主要研究成年期智力复杂度的发展及其工作生活的意义，第1章为随后的所有叙述和实践提供了理论和经验基础。在第2章，作者引入了对之前一个隐藏现象的发现，正是该现象阻止人们做出急切想要的变革——他们将此动力称之为“变革免疫”。第3章，是两位领导者的亲历，从中读者可以看到他们如何以及为什么将此书引入他们的组织，还有他们亲眼目睹的由此带来的益处。这两位领导者一位来自商界，一位来自政府。
在第二部分中，作者进一步描述我们所看到的组织和个人做出的各种变革的种类，这些变革是当他们确认并对付他们的变革免疫时做出的。在第4章中，作者探索了当团队评估其集体变革免疫时将发生什么。在第5和第6章中，读者可以倾听到两个人讲述的个人变革免疫。在第7章中，作者特别强调——团队成员间紧密合作，共同克服个人免疫的过程，并展示了成长中的工作团队，这些是寻求提高集体绩效的途径！
在第三部分中，作者试图引导你经历个人和集体的变革免疫之旅。其中包括，确认了支持这种变革程序所需要的要素；引导你体验被诊断的每一步程序，然后设法克服你的个人变革免疫；提供给你各种工具和程序，帮助你将免疫工作带入你的团队或组织。
在结语部分，书中讨论了成功的领导者需要具备的七种品质，这些品质帮助他们将其工作环境改变为生机勃勃的场所，从而适合个人和集体能力的成长。
总之，这本书的“奇特之处”正在于告诉人们——变革，能力至关重要！
变革，组织能力需要不断修炼！
如果你对于管理学流派有相当涉猎的话，你在读这本书的过程中，脑海里一定会浮现出另外两个人的身影，他们是彼得·圣吉和唐纳德·舍恩。
彼得·圣吉的《第五项修炼》第一次激发了领导者对学习型组织的重视；唐纳德·舍恩的《反思型实践者》（ReflectivePractitioner）重新激发了人们对工作思维的重视。今天，在全世界的每一个行业，领导者们都渴望能领导组织成为学习型组织，而且领导者自身也立志成为反思型人才。
但是，如果我们想要应对21世纪的变革挑战，我们需要将个人和集体的工作学习水平提高到更高的层次。如果不这样做，任由学习和反应的发展，那我们期待的变革，或者别人对我们的期望，都将不会发生，因为所有的学习和反应都将发生在我们已有的思维模式中。
但在本书的作者看来，这些理论和实践一直忽略了一个维度：它们缺乏对成人发展的深刻理解。
因为领导者们逐渐会要求人们去完成他们现在没有能力完成的任务（他们过去也没准备好去做此类事情，而且尚未充分发展出完成此类任务的能力）。“领导力发展”领域过多地重视领导力，而忽视了发展。大量的书籍试图判定对领导者最重要的因素，帮助领导者获得这些能力。但我们却忽视了最有效的能力（以及我们的下属员工的能力）：在任何年龄阶段，我们克服当前意义建构方法中的极限和盲点的能力。
如果不能更好地理解人类发展——它是什么、如何增强、如何限制，所谓的“领导力发展”将很可能沦为“领导力学习”或“领导力培训”。这样所获得的知识和技巧，就像在现有操作系统中加入新文件和新程序。真正的发展是改变操作系统本身，而不是简单地增加知识储备或行为技巧。
经历过前30年发展历程的企业领导者，一定会深深地意识到，在未来10年、20年、30年里，企业发展的目标与轨迹决不是过去30年成功经验的积累，而当你好不容易被过去艰辛与成功充满了的自信，在飞速变化的当下与充满不确定的未来面前，毫无价值！
如果你不能像关注“领导力”那样关注“发展”，那么你的领导力发展将总是局限于手头的计划或议程。结果将是该计划或议程“抓着你”，你变革的能力将会大受限制。你必须学会——用未来的视角做今天的选择！而这个选择的第一步，就是学习变革！
【原著节选】
《变革为何这样难》
变革的必要条件
作者：罗伯特·凯根丽莎·拉斯考·拉海［美］
工作几年之后，什么因素能使你的领导力从人群之中脱颖而出？我们相信，这一因素是你自身、员工和团队的发展能力。在全世界——不论是美国、欧洲，还是中国、印度，都是如此——人类潜能将是新世纪至关重要的变量。然而，如果领导者认为能力是“现成的”、“固定的”资源，抱着这样的思路企图赢得人才之战，这只能给他们自己和所在的组织带来一系列的劣势。相反，如果领导者反躬自问，“我怎样做才能将我的工作场所变为世界上最适合人才成长的地方？”这将使他们占据成功的最佳优势。
应对变革和进步的挑战，经常被误解为更好地“处理”或“应付”更复杂的世界，应付和处理是指增加新技术或者扩展我们的反应能力。事实上，对复杂度的体验不仅仅是对世界的体验，同样关乎人。在世界的要求与人或组织的能力之间有一个协调的度，对复杂度的体验正是这个度。当我们体验世界的感觉是“太复杂”时，我们体验的不仅仅是世界的复杂度，我们同时体验的是世界的复杂度与我们此刻自身之间的错位。只有两个逻辑方法可以修补这个错位——降低世界的复杂度或增加我们自身的复杂度。
对年龄和智力复杂度的更新观点
如果30年前，你将“年龄”作为一个坐标轴，将“智力复杂度”作为另一个坐标轴，然后请相关领域的专家按照其理解画一个曲线图，他们画的曲线很可能与图1—1的相类似：20多岁之前一直是上升的曲线，随后是平坦的曲线。而且他们对该图非常自信。
我们认为有些（虽然不是全部）成年人似乎经历了智力复杂度方面的质的飞跃，并且与之前的年龄阶段非常相似。有大量的证据表明，从童年早期到童年后期，以及从童年后期到青春期，人类智力的发展突飞猛进。当时，坐在我们旁边的脑研究同行，用微笑表示了礼貌的轻视。
“你可能认为，通过纵向调查可以得出这样的推论，”他们会说，“但是硬科学并不需要任何推论，我们关注的是事实。在青春期后期之后，大脑不会在智力方面有任何显著变化，抱歉。”当然，这些“硬科学家”认为老年人比年轻人更聪明或更有能力，是因为前者学会了从同样的智力特征中学到更多，而非该特征本身的任何质变或更新。
30年后呢？幸哉！现在每个人都在推论，甚至包括自认为在探索“事实本身”的脑科学家们。今天，“硬科学家”们的仪器更先进，他们不再像30年前那样看待大脑了。今天，他们研究脑的神经可塑性和知觉潜能，以适应整个生命周期。
如果我们今天再去画一幅表示年龄和智力复杂度的曲线图，根据我们和同事30年来的纵向研究——每隔几年对数百人进行调查和再调查，彻底分析这些记录的结果——该曲线图可能像图1—2。
从该图可以明显看出两点信息：
▲如果样本足够大，你能监测到一条微微向上倾斜的曲线。换句话说，将人群看做整体，智力复杂度倾向于随着年龄的增长而增长，并贯穿整个成年时期，至少持续到老年期。因此，智力复杂度的发展肯定不是在20多岁就结束了。
△在任何年龄都有显著的差异。例如，6个30多岁的人（黑点），其智力复杂度水平并不相同，当中有些人可能比40多岁的人更复杂。
如果用图表快速勾勒出我们已经了解到的关于成年期智力发展的个人轨迹，它可能类似于图1—3，该图暗示了几个不同的因素：
▲在可辨别的不同水平间（“稳定状态”）有着质的差别，也就是说，智力复杂程度之间的划分不是一成不变的，每个水平代表了理解世界的非常不同的方式。
△发展不是持续进行的，有其稳定期和变化期。当达到一个新的稳定状态时，我们倾向于长久地停留在该水平上（虽然在每个系统内肯定有一些附加细节和额外期限）。
▲向新水平转变的时间间隔——“停在某个稳定状态的时间”——变得越来越长。
△曲线变细，表示在更高稳定状态上的人越来越少。
然而，这些成年期智力复杂度的不同水平，其真实面貌又如何呢？我们是否可以说，在较高的水平上，可以看到或做到在较低水平上做不到的事情呢？的确，关于这些水平，我们可说的有很多。智力复杂度及其演化，不是通常意义上的指你有多聪明，也不是指你的智商有多高。它也不意味着可以越来越抽象和深奥地理解世界，好像“最复杂”意味着终于能够看懂物理学家写的复杂方程式似的。
成年智力复杂度的三个稳定状态
社会化意识
社会化意识既会对工作信息流的发送方，又会对接收方造成巨大的影响。如果我看待这个世界的依据是智力复杂度水平，那么我想发送的信息内容将受到我认为的别人想了解的内容的极大影响。你可能对经典的群体思维（group-thinking）研究很熟悉，此类研究显示，团队成员在决策过程中会保留关键信息，因为（将在稍后的跟踪调查研究中阐述）“虽然我知道该计划几乎没有成功的可能，但我看到领导想要我们的支持”。
社会化意识同样强烈地影响人们接收和关注信息的方式。当意识认为要与重要人物和珍贵的“环境”保持一致，对维持人的自身存在至关重要时，社会化思维对它接收的信息高度敏感，也深受其影响。而且它所接收的也不仅限于外在的信息，可能还包括潜在地高度关注的设想结果，与信息本身相比，这个结果对接收者的预期影响更大。这经常令一些领导者感到震惊和失望，他们不能理解下属怎么能“从这个信息读出那种含义”。然而，由于接收者的信号——噪音探测器被严重扭曲，真正所要传达的信息与发送者的意图，也许只能望洋兴叹。
自主意识
让我们将这一切与自主意识进行对比。如果我从智力复杂度的水平看待世界，我所“发送”的内容，其功能更可能是传达我认为的别人需要听到的信息，以便最好地提升我所设想的议程或任务。不管有意还是无意，我对所需要的内容有方向、议程、立场、策略或分析，这是交流源起的预先背景。我的方向或计划可能是杰出的，但也可能充斥着各种盲点。在征集他人加入这方面，我可能是大师，也可能是门外汉。这些问题必然涉及自我意识的其他方面，但智力复杂度会强烈影响信息发送的方向，即，是作为轮后的驱动力（自主意识），还是搭上车作为被驱动者（社会化意识）。
在“接收”时，我们也会看到类似的思维模式运作方式。自主意识像一个过滤器，对允许通过的内容进行选择。它优先考虑接收的是一直寻求的信息，其次重点考虑的是与自身的计划、立场或框架有明显关联的信息。自身不需要的信息，以及与其行动计划没有明显关联的信息，将很难通过这个过滤器。
自变意识
相反，自变意识虽然也有一个过滤器，但它并不与之结合在一起。自变意识能够退后站在其过滤器旁边，看着它，而不仅仅是通过它。自变意识为什么这么做呢？因为自变意识对任何一个立场、分析或议程，既有评估价值，又保持警惕。值得注意的是，智者千虑，必有一失。我们还应该意识到，时移世易，今天可能有道理的事情，明天未必如此。
因此在交流的时候，具备自变意识的人不仅提前设计日程和计划，还会为他们的日程或计划留有修改或扩充的余地。与那些具备自主意识的人一样，具备自变意识的人发送的内容包括对信息的调查和要求。但是他们并非仅仅调查其计划框架之内的信息（寻求保持其议程领先的信息），还调查该计划本身。他们所寻求的信息，能够引导自身或团队提高、改善或改变原始计划，或使之更加综合。信息发送不仅代表驱动力，同样意味着重绘路线图或重设方向。
那些具备自变意识的人，更可能会考虑此类信息，因为别人也更可能将此类信息发送给他们。是什么原因呢？因为那些具备自变意识的人不仅关注曾经接触过的信息，他们同样会意识到自身行为对别人是否给他们发送此类信息，有着重大影响，并且是反向地影响。其他人并不是凭空想象是否要发送这些可能是“任务外”的交流信息，他们认为这些信息是重要的，是因为具备自变意识的人想方设法让他们知道此类信息会受欢迎。
转型知识架构图书：《动荡：企业的黄金机会》
别让惯性毁了你
虽然企业的管理者看到了市场上发生的动荡，但是僵化的思维模式还是将他们一次次地带回到他们自己熟悉的行动轨道中去
□李晨晔
『点评人简介―』
李晨晔：索奥（中国）总裁，战略管理专家。曾担任多家跨国公司高管，曾任美通公司（中国）总经理、美国加州微波公司副总裁、美国GDC公司中国首席代表。在多个行业和领域拥有丰富的管理实践经验和咨询经验。
《动荡》这本书的英文标题和副标题是这样的——TheUpsideofTurbulence:SeizingOpportunityinAnUncertainWorld，说的是要人们注意“动荡带来的机会”，并“抓住不确定的世界中这样的机会”。
《动荡》作者唐纳德·萨尔现任伦敦商学院教授，但他却是哈佛的产品——他的本科、硕士和博士都是在哈佛读的。萨尔在《动荡》一书中说，研究“为什么有些公司会在动荡中日渐衰败”，是从1992年他去哈佛读博士班时开始的。这项研究与其说是出于学术目的，到不如说是个人兴趣使然——他很想搞明白，他年轻时的那些辉煌的工业重镇，为何如今变得锈迹斑斑，形同废墟。
萨尔在有关动荡和企业之间关系的研究中，提出了一个概念，ActiveInertia，书中翻译为“行动惯性”——这使他在管理学家中有了一席地位。
都是“行动惯性”惹的祸
萨尔认为，在企业的发展和成功的过程中，存在着一种“动力学”模式。企业在通向成功的道路上，“必须遵循某种特定的思维路线，并且借助于那些能够支持自己的世界观的流程、资源、外部关系、企业文化使之不断强化”。随着企业不断成功，“这些思维方式会更加趋于坚定”。然而，“当市场发生变动时，管理者就会发现，他们陷入了自己编织的惯性思维的网络，会变本加厉地推行原来那些过去可行的方法，去应对市场的动荡”。萨尔把这个“动力学”过程，称作“ActiveInertia”。简言之，虽然企业的管理者看到了市场上发生的动荡，但是僵化的思维模式还是会将他们一次次地带回到自己熟悉的行动轨道中去。
如果放到麻省理工学院（这个学校离哈佛不远，但研究方法却很不一样）的系统学、认知科学和组织学习研究的框架中，这个现象或许可以用另一种叙述说明。如果我们把企业的成功看作是一个组织的学习过程，那么企业在成功过程中积累的商业模式、流程、策略、资源配置，既是企业的学习的过程，也是企业学习的结果。这种特定商业模式、流程、策略、资源配置一旦成型，就会像一个人的下意识主导着我们的行为一样，主导着企业组织的行为。然而，一旦导致了这些商业模式、流程、策略、资源配置形成的外部环境条件产生了巨变，企业组织首先的反应是恐惧和混乱，而后便是力图做出反应。但是，由于此时的企业组织尚未形成新的能力去应对外部的变化，做出的动作仍旧是过去引导大家走向成功的那些动作——即便企业的管理人员已经意识到了这样做，可能“昏庸而可笑”。更为危险的是，这样的反应-应对过程，很可能会将企业引入恶性循环，从此一蹶不振。
ActiveInertia描述的是企业组织的一种挣扎——面对危机，要马上采取行动；但是做出的动作，又受制于原有习惯的惯性，对于局内和局外人都显得那么的“不靠谱”。这样的挣扎的最近的案例或许就是诺基亚了。诺基亚的CEO斯蒂芬在致全体员工的一封邮件中这样说：“我们是怎样陷入如此境地的？在全世界都在进化时，我们为什么会落后？这就是我一直想弄明白的。我认为，至少有一部分原因是诺基亚内部的态度。我们将燃料倾倒在自己的已经着火的平台上。我们缺乏凝聚和引领这家公司走出困境的可信度和领导力。我们接连错过机遇。我们未能尽快推出创新产品。我们内部未能实现协作。”
对于ActiveInertia产生的原因，萨尔进行了分析。他认为，“都是战略惹的祸”。对于企业来说，未来的不确定是永恒的困扰，而战略制定就是企业组织应对未来不确定，组织资源投入，实现发展目标的唯一工具。在书中，萨尔避开了“战略”这个常用词，转而用了“蓝图”一词，似乎有直指问题本身——不确定性与把握不确定性，而不希望与人在词语上打嘴仗的意思。对于萨尔来说，企业蓝图只是一种假设。为了论证这一点，他搬出了波普尔——这和《黑天鹅》有异曲同工的印证，用了整整一章去做说明。他认为，企业的蓝图（就是战略）的悖论在于蓝图本身是一组有待证明或证伪的假设。他同时也说，虽然企业战略的悖论永远无法消除，但却可以掌控。方法就是把蓝图看作是静态的、临时性的，随时准备根据新的信息及时调整。关键在于在蓝图与调整之间，在企业组织的稳定性和灵活性之间，保持一种微妙的平衡。
如何在动荡中“乱中取胜”
萨尔看到，近十几年来，动荡发生的频度在加快，影响程度也在成倍扩大。保持组织的灵活性，是萨尔为企业应对动荡的局面开的药方。这是他对在动荡中获得成功的企业的观察和研究的成果。萨尔自己也看到，ActiveInertia虽然可以说明为什么有些企业为什么在动荡中迅速走向衰败，但却无法说明为什么有些企业能够在动荡中“乱中取胜”，比如：（地球人都知道的）日本的丰田公司打败美国三大汽车公司的过程，以及（大家没太听说过的）印度米塔尔公司如何成为全球最大的钢铁企业的故事。
萨尔认为，动荡对人人都很公平，但不同的人看到的动荡是不同的——有人看到的是灾难，有人看到的是机会。在动荡中“火中取粟”者，看到了机会，把握好了时机，采取了适当的、创造性的策略，做了应该做的事，就获得了成功。当上世纪90年代全球的钢铁业陷入持续衰退的时候，对于任何期待在这个行业获得投资回报的投资人，情况都是一样的。当年，波士顿咨询（与萨尔工作过的麦肯锡咨询，大小是个对头）甚至认为，“单纯的资本主义无法解决问题”，建议政府采取措施。而米塔尔正式利用了这次全行业产能过剩的机会，在全球开展并购，到2008年，成为全球最大的钢铁集团。
萨尔在《动荡》中描述了三种灵活性，第一种是运营上的灵活性，也就是能够抓住机遇改善运营和流程，把不具吸引力的机会变成成功商业模式的能力；第二种是资源组合方面的灵活性，是指企业能够迅速高效地将公司资源从前景较差的业务单元中转移出来，整合投入到更具吸引力的业务单元之中的能力；第三种能力战略发展上的灵活性，指的是企业能够在重大机会涌现时发现和抓住机会的能力。萨尔的问题是：究竟是那一种灵活性更适合你的企业组织呢？
对于如何保持企业组织的灵活性，萨尔给出了两组建议。一是对蓝图与现实之间的差异保持高度的敏感，二是采用一种以行动为中心的架构（了解情况-做出决定-付诸行动-进行修正）作为蓝图的补充。
关于蓝图与现实的差异，萨尔认为，ActiveInertia现象的出现，主要是因为我们的大脑天生就喜爱固守现有的路线图，在心理倾向上，我们容易接受那些支持现有假定的信息，并忽略那些挑战我们的路线图的信息。因此，保持组织的灵活性，首先要对企业中的那些异常现象，也就是蓝图与现实之间产生的差异，保持高度的敏感，同时，对于企业的隐患保持高度的警惕。
对于企业中的异常现象，萨尔列出了清单，比如：本来不该热卖的（但却热卖）、本应该有的（但却没有）、本来不该这么廉价的资源（但的确如此）、本该到处都有（但却并非如此）等等，描述的都是与管理人员的预期大相径庭的现象。萨尔提到，在动荡中的企业大都会遇到这些情况，但只有那些抓住了这些机会，迅速放大和复制的企业，才最终成了动荡中起飞的佼佼者。对于企业异常的隐患，萨尔也列出了清单，总共四项：自以为是的专家、关系深厚的弊端、与世隔绝的高层和惯例的诱惑，讨论的都是企业管理人员如何会蒙住双眼，看不到蓝图与现实之间的矛盾的原因。
保持行动的灵活性，是萨尔非常看重的一个方向。为了说明这一点，他引入了一个模型——博伊德OODA循环。博伊德本人是美国空军的飞行员，因为脾气太坏，一直到退休也没有升到将官的位置。但是博伊德在美国军方中享有声誉，因为他基于自己在朝鲜战争的空战的体会，发明了一个循环学习的方法。这个方法有四个步骤，第一个步骤是观察情况（Observe），第二步骤是调整方向（Orient），第三个步骤是做出决策（Decide），第四个步骤是采取行动（Act）。针对企业的蓝图与实际之间的情况，萨尔把这个模型修改为，了解情况、做出决策、付诸行动、进行修正。虽然在描述上有所改变，系统上仍然保持了博伊德循环的本质，通过行动去学习和积累知识，同时保持与外部环境之间的密切的互动。
《动荡》这本书的开始是提出问题，以下是探讨工具和方法，直到最后才切入了真正的要点——打造灵活的组织。这方面，萨尔并没有做分析上的展开，而是举出了一些企业成功的例子做了些点评，这不能不说是这本书的缺憾。
【原著节选】
《动荡：企业的黄金机会》
寻找机遇，以小搏大
作者：唐纳德·萨尔[美]
十几年来，我一直在寻找世界上最动荡的市场，以研究赢家和输家的区别何在。我和同事们对一些国家（包括中国和巴西）和一些快速变革产业（包括通讯、企业软件和欧洲的快速时尚产业）中一系列成功和不成功的公司作了对比分析，揭示出成功企业的一系列运营秘诀。
风险即商机
动荡不仅产生风险，也创造机会，人们常常因过于关注动荡带来的威胁而忽视隐藏其中的积极因素。
对于很多人来说，动荡就等于风险，等于噩耗。1999年，伦敦商学院举办了一场个案分析竞赛，让学生们研究米塔尔的案例，并由米塔尔本人作为裁判。学生们列出了米塔尔面临的一长串风险，并一致建议他在未来发展中优先处理这些问题，要么把他的钢铁业的风险分散到其他行业中，要么把钢铁产业整个卖掉。学生们的这些看法呼应了我与美国钢铁公司高层的讨论结果，因为这些高管们同样把钢铁业的每一次变化视为威胁：全球化形成了低价进口的局面，而科技创新则扰乱了既有的生产流程。
动荡不仅产生风险，也创造机会，人们常常因过于关注动荡带来的威胁而忽视隐藏其中的积极因素。最近的一项研究发现，近一半的大型公司都设有首席风险官。但是，有多少公司聘请过首席机会官呢？要说谁应该认识到卡尔梅特公司的商机，那非美国钢铁公司的主管们莫属，因为他们拥有近一个世纪的运作大工厂和应对当地社区的经验。事实上，哈萨克斯坦政府的确曾邀请美国钢铁公司的团队去扭转卡尔梅特的局面，然而，尽管他们非常专业，却只看到了风险，因而拱手让出了囊中之物，错失了收购的机会。相反，米塔尔却发现机会无处不在，他曾说：“无论是已经崛起的市场、新兴市场还是潜在市场，对我来说都代表着机会。”
当然，世界面临着真正的挑战，但是仅把这些挑战看成威胁绝非应对它们的最好办法。斯坦福大学的教授保罗·埃利希在他1968年的《人口大爆炸》一书中，分析了肆虐于印度次大陆的人口增长、政治动荡与粮食饥荒等问题，并且预测：“养活所有人的战斗即将结束，世界也将在20世纪70年代经历饥荒——数亿人将要被饿死。”埃利希认为，印度避免发生因粮食而起的大规模饥荒和冲突的可能性简直是零。在动荡之中，他只看到了饥荒和战争。
乱中求胜
商机来自对新资源的开发。在16世纪，欧洲的探险家在新大陆发现了出人意料的新食材，其中包括番茄。意大利人最初认为番茄有毒，只把它作为观赏植物。后来那不勒斯的厨师用这种新水果做实验，使番茄从此成为意大利美食的主要原料。这种新食材促生了多种过去难以想象的新调料，如puttanesca、Bolognese、marinara等。
当新资源进入市场时，类似的情况也会出现。新资源既包括有形资产（如石油储备或房地产），也包括无形资产（如品牌、技术或者专业知识）。在整个20世纪90年代，政治家们推动亏损工厂民营化，使全球由政府掌控的钢铁产量从70％锐减到30％，以前难以获取的钢铁资源得以大量进入市场。米塔尔从中发现了可以利用闲置资产建立一个钢铁帝国的机会，他通过谈判，以很低的价格购进了钢铁厂。比如特立尼达政府（Trinidad）斥资五亿美元建造的工厂，七年后就以7000万美元的低价贱卖给了米塔尔。而墨西哥政府（Mexico）投资20多亿美元建造的工厂，不到十年便贬值为2.2亿美元。
商机来自对既有资源的创造性整合。通过对既有资源的创造性整合可以创造出新的美食，以三明治伯爵四世约翰·孟塔古的封号命名的普通三明治就是一例。嗜赌成瘾的孟塔古曾要求把咸味牛肉夹在两片烤面包之间，以便他在用餐时可以继续赌博。面包和牛肉在世上已经存在至少一千年了，赌博亦然，但孟塔古最早将这两种人们熟悉的食材以一种新的方式组合起来，发明出一种长久以来深受大众欢迎的快餐食品。
依靠创新性组合而产生的机遇都与革新有关。“革新”的拥趸者们把这个词的含义扩展得很广，使其几乎可以囊括一切新事物或好东西。但是，“革新”的严格定义指的是，对既有资源的创造性整合，就像三明治的发明一样。革新有很多种——可以是对技术、流程、供应链或者商业模式的改造；可以是对既有的渠道的维持或中断；可以是对当前做法的推广或者昔日做法的扬弃等，都属于因对既有资源进行重组而革新的例子，但是，就像米塔尔的个案昭示的那样，在动荡的世界里，革新并不是唯一的，甚至不是最重要的创造价值的方式。在本书后面的部分，我将进一步阐述，最近十年来企业界全心致力的管理创新不但不尽恰当，而且非常危险，因为这会使人们难以分神在动荡的世界里通过其他渠道发现机遇、创造价值。
商机来自社会风尚的改变。就像食客的口味变化会造成对新菜品的需求一样，当消费者的喜好发生变化时，商机也会从中涌现。1963年，纽约心脏病专家罗伯特·阿特金斯在《美国医学会杂志》上读到了一篇关于低糖饮食减肥的文章，他对这种减肥法进行了改进，希望能在一个月中减去三磅体重。在如愿减掉20磅体重之后，阿特金斯干脆放弃了他的心脏病业务，建立了一个减肥诊所。在五年的时间里，阿特金斯的减肥食谱得到了广泛的传播，并因此受邀作为嘉宾出席了《今夜秀》，他的减肥食谱还登上了《时尚》杂志，并被尊称为“阿氏减肥法”。
风尚的改变在米塔尔的成功案例中也发挥着至关重要的作用。虽然他可以用低廉的价格收购工厂，并配备优秀的管理人才，改善企业的运营，但如果没人买他的钢材，他仍然会走向破产。然而，早期在印度尼西亚的经验让米塔尔敏锐地意识到，新兴市场对于钢铁有着很大的潜在需求。他注意到，市场改革使数亿消费者的可支配收入增加，从而导致对住房、汽车、道路的需求急遽上涨，并引发对钢铁的大量需求。
新兴市场里中产阶级的崛起，并非唯一的时尚变化。比如，人口的老龄化，会为减缓晚年不适的药物、确保舒适退休生活的投资产品以及经典摇滚乐队的音乐会（乐手已经老得足以领取社保基金却还在舞台上大摇大摆）创造需求；环保意识的增强，会刺激人们对省油汽车、替代技术以及可再生包装的需求。这些改变创造了新的消费时尚，就好像阿特金斯的低糖减肥食谱一样，能带来新的商机。
转型知识架构图书：《与大象共舞》
向IBM学转型！
中国企业可以在IBM持续不断地变革过程中，找到企业战略、领导力、创新机制、企业文化、商业模式及运营模式六个缺一不可的转型关键要素
□白立新
『点评人简介―』
白立新：工学博士,IBM（中国）运营战略首席顾问,IBM论坛主要演讲者之一,他的研究和咨询领域是领导力提升与战略转型，目前负责推动IBM客户的商业模式创新和战略转型。
从硬件到软件和服务，IBM的转型历经十年，然而其关键时刻却只有45分钟。
让我们回到1993年3月25日，这天距离郭士纳正是履职还有4个工作日。当天出版的《商业周刊》在封面上介绍了郭士纳就任IBM董事长和CEO的消息。郭士纳事后回顾说，那一天是他个人职业生涯最关键的一天，也是IBM十年转型最重要的一天。
当天下午，郭士纳与IBM的50人核心管理团队见面。就是在这个会上，郭士纳阐述了他著名的8个管理哲学：
1.我按照原则而不是流程程序管理。
2.市场决定我们的一切行为。
3.我是一个深深地相信质量、强有力的竞争战略与规划、团队合作、绩效工资制和商业道德责任的人。
4.我渴求那些能够解决问题和帮助同事解决问题的人，我会开除那些政客式的人。
5.我将致力于战略的制定，剩下的执行战略的任务就是你们的事了。只需以非正规的方式让我知道相关的信息。不要隐瞒坏消息，我痛恨意外之事；不要试图在我面前说谎；要从在生产线以外解决问题，不要把问题带到生产线上。
6.动作要快。不要怕犯错误，因为即便是犯错误也要由于我们动作太快而不是太慢。
7.我很少有等级制度的观念。无论是谁，也无论其职务高低，只要有助于解决问题，大家就要在一起商量解决。要将委员会会议和各种会议减少到最低限度。取消委员会决策制度。让我们更多一些坦率和直截了当的交流。
8.我对技术并不精通，我需要学习，但是不要指望我能够成为一名技术专家。分公司的负责人必须能够为我解释各种商业用语。
在《谁说大象不能跳舞》中，郭士纳回忆说：
“当我回顾自己在IBM的9年任期中所持的观点时，我惊奇地发现，我所说的几乎都变成了现实。无论是媒体的报道、作为一个顾客的感受，还是我自己的领导原则、所需要完成的以及已经完成的工作，几乎都在我正式开始我的IBM职业生涯4天之前的那个45分钟的会议上讨论过了。”
每次回味这决定IBM命运的45分钟，你都不得不钦佩郭士纳的远见与领导力。
曾经一个央企管理者代表团访问IBM。听了这个故事之后，他们先是一阵静默，然后是热烈鼓掌。可是，接下来他们提出了一个让我十分为难的问题：如何将“故事”变成一套可以供中国企业学习的“体系”呢？
我拿不出大家所期待的“体系”，最后是勉勉强强总结了六个“IBM转型之最”：
1.最富远见的企业战略：eBusiness。
eBusiness就像一根红线，将IBM原本散乱在台面上的珍珠串起来，它不仅改变了IBM，也永远地改变了整个IT行业。硅谷的精英们一听到eBusiness这个词，就兴奋得不能自持，不顾一切地投入到电子商务的大潮中去。其实，若是他们能够稍微耐心一点倾听IBM的另一项忠告（所有的商业趋势都是“缓慢而坚定”），千禧年的互联网泡沫或许可以避免。
2.最难复制的业务模式：硬件-软件-服务。
郭士纳敏锐地注意到，当IT技术越来越复杂的时候，客户已经完全无力独自掌管IT系统，而当时有能力提供全方位解决方案的只有IBM。
3.最温暖的客户策略：“拥抱客户”计划。
在上任的第一个月，郭士纳即要求50名直接向他汇报的高管，每个人都要在未来的3个月内，至少要拜访公司的5个最大的客户中的一个。他们的直接属下(总共大约有200名高级经理)也要做相同的事。在每一次拜访活动之后，高管们都要递交一份1至2页的报告给郭士纳。郭士纳与高管们一同感受客户的温暖，也让客户感受到IBM的温暖。
4.最持久的组织变革：文化转型。
“拥抱客户”计划就是IBM文化转型的第一步。郭士纳强调，IBM将从外至内地建设自己的公司并且使公司所有的事情都以客户为导向。郭士纳说，过去十年IBM进行了深刻的变革转型，但IBM成功转型的真正核心是文化和领导力的转型。
5.最根本的驱动力：领导力提升。
郭士纳为IBM确立了适应转型时期特点的核心价值观：赢(Win)、执行(Execute)和团队(Team)。这三个关键词就像冲锋的号令，迅速传遍了全公司，并最终演变成IBM新绩效管理系统。所有IBM的管理者和员工每年都要围绕这3个方面制定他们的“个人业绩承诺”（PBC），并列举出在来年中为了这3个方面的任务他们所需要采取的行动。PBC至今仍是IBM管理者和员工绩效管理的核心。
6.最可靠的“反颠覆创新机制”：EBO(EmergingBusinessOpportunity)。
IBM一直为屡屡错失新市场和新技术的机会而懊恼，在郭士纳的直接督办下，IBM终于在2000年建立了EBO这样的新业务创新管理体系。在EBO运行的前5年，IBM开展了25项新业务，除了3个项目夭折，其余的22个项目到2005年底带来了150亿美元的回报。
至此，我总算是暂时应付了高管们的疑问，可是，如何将IBM转型经验系统性地介绍给中国企业的管理层，这一问题一直似骨鲠在喉。
直到有机会拜读IBM“老兵”许正先生的大作《与大象共舞:向IBM学转型》，我才得以舒舒服服地长出了一口气。
在书中，许正通过“转型六要”，系统地介绍了IBM转型的六个要素：企业战略、领导力、创新机制、企业文化、商业模式及运营模式。原来，我搜肠刮肚拎出的六个转型之最，在《与大象共舞:向IBM学转型》中早就有了全面而系统的阐述。我深以为不才，又甚以为幸。
【原著节选】
《与大象共舞》
构建商业模式
作者：许正
服务转型路线图
IBM的服务转型变革
在完成从制造型企业向服务制造型企业转型的案例中，IBM是一个经典的例子。
上世纪90年代初，IBM陷入重重危机之时，临危受命的郭士纳洞察了服务市场的广阔机会，以服务整合IBM资源，使IBM获得重生。他引领了IBM的转型，将IBM公司割裂的部门和产品用服务进行了整合，使IBM公司完成了IT产品提供商向服务提供商，乃至整体解决方案提供商的华丽转型。在向服务转型的过程中，IBM究竟做了哪些重要的变革呢？
·聘任和提拔具有丰富服务管理经验的高级管理人员。
·退出了硬件软件市场，并将其他应用软件厂商吸纳为整体解决方案的合作伙伴。
·渐进地完成了服务供应链，包括业务咨询及系统整合，业务托管服务，基础架构及技术服务的推进。
·在服务部门成熟之前，愿意承担长期的亏损。
·调整组织架构，避免服务部门和其他部门的业务冲突。
·采用标准化的销售流程，增强服务和产品部门之间的协调能力，保证了对客户的整体关注。
·改进现有的绩效评估系统，将员工的个人绩效与客户满意度，和其他与客户服务相关的职责联系起来。
·建立了管理服务实施的完善系统。
·构筑知识共享系统，以及积累和重用这些服务经验。
经过长期不懈的努力，IBM公司重塑了自己的产品架构、服务模式，重新定义了IT产业。IBM因此赢得了许多突破性、战略性的服务合同。一个典型的例子就是IBM公司和宝洁公司签订了一个为期10年价值4亿美金的全球协议，为全球近80多个国家的9.8万多名宝洁雇员提供整体性的员工管理服务，包括公司管理、津贴管理、补偿计划、移居国外和相关的安置服务，差旅和相关费用的管理，以及人力资源数据管理，还为宝洁的人力资源系统提供应用开发和管理服务。
光听这些内容就足以让人惊讶，IT设备和硬件出身的IBM公司何以做这样的业务呢？没有转型中付出的艰苦努力、流程的改进、知识的积累、人员的培养，IBM公司是无法提供如此大规模和高质量的整体解决方案的。同时也可以看到IBM公司如何建立了卓越的项目管理系统和创新型的解决方案交付能力，这个过程充满了艰辛。
郭士纳先生曾经总结到，“我在服务和产品公司都工作过，毋庸置疑服务业务更难管理。……管理服务流程所需的技巧是很不同的，……服务业的商业模式是一种全然不同的商业模式，……这是一种无法轻易获得的能力，需要在时间和资金上面投入多年的赌注，然后才能获取通往成功之路的经验和规律。”
这番话无疑是对今天对向服务转型感兴趣的中国企业和企业家最有价值的经验分享，向服务转型绝非一蹴而就，它对企业的变革、管理和基础能力的建设都提出了很高的要求。以IBM公司向服务转型的成功经验为参考，能否找出企业向服务转型的一条路线图呢？或者说有哪一些关键的内容和要点是可以供企业在向服务转型方面进行借鉴和思考的呢？
服务转型路线图
实际上，下面这张图就是结合IBM公司向服务转型的经验和相关资料所试图给出的向服务转型的路径。企业尤其是制造型企业向服务转型的过程是渐进的，根据向客户提供的服务价值大小和商业模式的转变程度，制造型企业从聚焦自身的产品开始可以选择三种向服务转型的模式：第一，是提供聚焦于产品的售后服务；第二，是提供基于产品的增值服务；第三，是提供脱离产品的专业服务。
增值服务要作用于客户的价值链
服务转型的第二步就是围绕产品的增值服务，增值服务不再是单纯的为提高高可用性的产品维修和保障服务，而是能够提高产业差异化的服务，其目的是要锁定客户。企业的盈利也不再只是依靠一次性的销售收入，而是通过服务尽量争取持续的现金流。
以IBM公司为例，在IBM服务转型的历程中开发了很多基于产品的增值服务，比如说基于IBM硬件产品的优化调试、系统整合、存储系统的设计，乃至IDC（InternetDataCenter,互联网数据中心）的设计，甚至包括IDC的机房建设、运营维护系统、安全系统等等。这些都是以自有产品为核心和基础的，但是为客户带来了新的价值。
要想获得好的增值服务的设计，需要重新思考客户的价值链，看看在价值链的各个环节，哪一些可以帮客户增值。所以，在价值模式上以增值服务为代表的服务和以售后服务为代表的服务趋向是完全不同的。以高可用性为代表的售后服务体现的是客户付款购买一定的高可用性，而增值服务是客户付款购买附加的价值，这些附加的价值需要能够呈现清楚，甚至可以量化说明的。能够量化到财务绩效的增值服务是最容易获得客户认同的。
以供应链为例，作为一家供应商如果敏锐地捕捉到客户在产品库存管理、库存成本，以及零部件供应方面的问题，就可以将自己的业务从提供产品拓展到提供实时补货零部件管理、供应商库存关系等等领域。因为这样的增值服务给客户带来附加价值，企业就将自己的业务从单纯的产品提供和销售转向了增值服务领域。
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《转型》
作者：[美]拉里·博西迪拉姆·查兰出版社：中信出版社
阅读理由：《转型》指导着什么时候应该变革，什么时候不应该变革，哪些应该改变，哪些不应该改变。作者创造性地提出了他们开发设计的“商业模式”分析体系，并通过转型案例，让管理者清楚地了解怎样转型。
《变革之心》
作者：[美]约翰·P·科特等出版社：机械工业出版社华章公司
阅读理由：历史上从来没有发生过这样的事情：十几亿人需要对眼前如此巨大的变革做出如此迅速的反应。从来没有过如此庞大的领导群需要如此迅速而深入地建立和变革自己的组织或机构。中国能否成为最后的赢家，很大程度上取决于其变革过程中的表现。
《谁能在变革中生存？》
作者：[美]安娜·莎莲娜李·布洛克出版社：中华工商联合出版社
阅读理由：组织中的每个人都会经历六个阶段：失落、怀疑、不适、发现、理解、融合。本书通过介绍应对变革的案例、工具及成功策略，告诉人们在心理和行为上如何面对变革、适应变革、掌控变革，并最终超越变革。
《未来的企业》
作者：IBM中国商业价值研究院出版社：东方出版社
阅读理由：“未来的企业”将组织内部的变革视为一种“永恒不变的常态”，只有彻底变革管理模式，中国的企业才能把握商机。企业CEO和业务领导者们应比以往任何时候都要关注价值。
