信息化所带来的扁平化、制度化、流程化会重塑组织架构、改写利益格局，如何化变革的阻力为创新的动力成为了关键所在
在烟台万华常务副总裁、首席信息官寇光武看来，一个企业的强大不仅体现在组织的“多”、规模的“大”上，更应体现在管理的“强”上。而更为重要的是，信息化对于组织来说无异于一场革命，从这个意义上讲，如何实现平稳过渡成为了问题的关键所在。
由于市场竞争的加剧以及供求关系变化，更多的企业迈向集团化、多元化和国际化时，不断地寻求业务创新，以及对企业进行精细化管理，这是企业在变成庞大机构后不断提高竞争力的关键，所有这些都对IT系统提出了更高的要求。
随着烟台万华规模迅速扩张，管理链条延长和管理跨度的增加，集团管理架构下多业务板块的孕育和发展，对烟台万华的管理效率和风险控制能力提出了很大的挑战。
从2008年起，烟台万华即开始与IBM公司进行合作，使企业不断进行业务创新和精细化管理，建立起了适应万华公司未来管理需求的业务信息化支撑平台，对公司的财务管理、销售管理、生产管理、人力资源管理、客户关系管理等多个业务功能进行了信息化建设。在顺利实现企业向地区性扩张和多元化业务经营时，确保了烟台万华公司标准化管理的成功实施，提升了集团子公司的协同合作，有效支持了公司业绩的不断成长。
IBM工商企业部大中华区市场部总经理李杰介绍说，目前随着中国企业在全球产业链中的定位的提升，企业需要快速应对市场变化的能力。高速成长的中国企业，在市场的磨砺中正在变得越来越智慧，就像烟台万华，在技术领先的情形下依然能够冷静思考，精细化管理，提升集中管控的力度和水平，借助信息技术的支持，让优秀的管理理念实现制度化、规格化、可执行化。IBM工商企业部成长型企业中国区总经理刘次荣认为，IBM与烟台万华的合作，不仅在推动烟台万华业务创新以及精细化管理上有着重要意义，同时也进一步证明IBM能够帮助像烟台万华这样的行业领军企业稳步实现快速发展，其合作模式和成功经验也将为更多的行业领军企业起到示范作用。
在烟台万华常务副总裁、首席信息官寇光武看来，一个企业的强大不仅体现在组织的“多”、规模的“大”上，更应体现在管理的“强”上。而更为重要的是，信息化对于组织来说无异于一场革命，从这个意义上讲，如何实现平稳过渡成为了问题的关键所在。
资源永远是有限的
《新智囊》：对于中国企业来说，信息化早已进入了普及阶段，但达到预期效果的实际难度应该是很大的，那么，烟台万华对此有什么好的经验？
寇光武：在万华实施信息化过程当中，我们始终把知识传递作为第一个重要的问题来进行考虑。从万华的角度来讲，有没有能力接受这个知识，这一点对于万华信息化能不能做好是一个关键。因为我相信，IBM的人员从知识输出的角度来讲，肯定是没问题的。但是往往在实施信息化过程当中，是接受方出了问题。我给当时的信息中心团队提出了要求，一定要比业务人员更要精通这个业务，这样才能真真正正地把IBM向万华传递的这部分知识，在我们生产运营当中，通过吸收、优化，改进提升我们的管理水平。烟台万华前几年在这方面花了不菲的代价，进行了大量的培训。我们引以自豪的经验有三条：第一是技术创新，第二是优良文化，第三就是卓越运营。实际上真正要做到卓越运营、精细管理，精离开信息化的支撑是寸步难行的。
《新智囊》：在我们看来，信息化其实是推助了万华更好地走向国际化并强化精细化管理，这里面有一个重要的难题就是信息整合的问题，烟台万华是怎么做的？
寇光武：关于利用信息技术进行一种信息整合的问题，可能不同的企业，在不同规模的情况下，对信息化的理解是不一样的。如果是一个小企业，信息化能够帮助提高工作效率就可以了。但是当你做到像烟台万华这样国际化、跨区域时，如何通过信息化快速地上传下达？如何能够快速地把这个信息透明化？如何能够让我们下面的员工及时地了解管理层的意图，如何让管理层能够快速地了解我们下面各个分厂、子公司正在发生的情况？实际上在目前的管理当中是非常重要的。
《新智囊》：作为首席信息官，你认为最重要的是做好什么工作？
寇光武：每个季度我必须要听信息中心每个人的工作汇报，除了年初公司已经确认的项目之外，任何人、任何部门再提项目需求，再增加项目计划，必须要经过我的审批。因为我觉得，对于一个企业来讲，资源永远是有限的，对于需求而言，小企业可能资源少，但是需求也小。大企业的资源多，但是需求也一定是多的。资源与需求相比，资源永远是有限的，怎么样能够把有限的资源发挥最大的价值，好钢用在刀刃上，这就需要CIO做好战略规划，是在年度计划当中必须要把握的一个问题。我是觉得作为一个CIO来讲，你能够把这个把握好了，你公司的信息化发展基本上问题就不大。
信息化是一场革命
《新智囊》：烟台万华从起步发展到现在这么好的态势，特别是从2008年开始进行大规模的信息化建设，这一段时间，烟台万华在每个阶段有一些关键的节点，信息化的节点跟业务面临的一些痛点是什么？
寇光武：企业推进信息化的过程，其实就是一个革命的过程。因为信息化，可以使你现在的组织结构不再存在了，可以让你现在的权力丧失了，而从个人的角度来讲，实际上希望变革，但是希望别人变。害怕变革，害怕自己变。都是希望什么呢？周围的人因我而变，我不变。我觉得从本性上来讲，人都有一种惰性。信息化所带来的扁平化、制度化、流程化，会使这个人的权力大大缩小，个人的利益一定会受到冲击。既然信息化是一场革命，怎么样能实现一种平稳过渡就成了关键问题，信息化革命的目的要通过变革的手段，不“流血”来实现。烟台万华重要的举措就是把骨干员工变成改革的主力军、先锋部队，让他们感到这种变革，在为公司带来价值的同时，其实也提升了自身的价值，可能在这方面权力丧失了，但是在另一方面来讲，价值或者作用更大了。
《新智囊》：但实际上对于组织来说，除了骨干员工以外，信息化带来的变革对高管和领导层的冲击更大，怎么样在这个层面上统一我们变革的方向、达成共识，或者减少阻力？
寇光武：可能烟台万华情况比较特殊，这方面的阻力相对来说比较小。为什么小呢？以我自身为例，我在公司是一个副总，我在公司分管公司的信息化，分管公司的财务，因为烟台万华是一个上市公司，还兼了公司的董秘，同时我还分管公司的行政后勤，还分管公司的采购。实际上从我现在内心的心态来讲，你最好把我分管的这些部门切除一块给别人，减少我的权力，这是我梦寐以求的事。对于万华其他高层领导来讲，工作量基本上和我差不多。所以说这就决定了公司管理层不会出现争权夺利的现象，从管理层的角度上，很容易达成一种共识，为了万华的明天，进行一种权力的分割，提升我们管理水平，实际上这是大家的一种共识。这样一来，真正在万华推行信息化，几乎是没有什么阻力的。
《新智囊》：您身兼数职，能顾得过来这些工作吗？
寇光武：这块确实感觉有点力不从心，但是这个问题看你怎么管。领导最重要的就是两件事：搭班子、出主意，这两件事干好了，你就可能会成为一个优秀的领导。但是如果说你抛开这两件事不干，整天沉迷在具体业务当中，你可能每天搞得很累，但是你不一定会成为一个优秀的领导。
不变是最大的风险
《新智囊》：据我们了解，烟台万华非常注重技术创新。但是创新就意味着改变，改变就意味着有风险，怎样规避其中的风险？
寇光武：我认为，风险无处不在，这应该是我想说的第一点，第二，不变是最大的风险，第三，任何事情都是有成本的。在这种情况下，实际上大家讨论的，不是变不变的问题，而是怎么样变的问题。烟台万华成立的时候年产能当时就是一万多吨，现在的年产能达到80万吨，如果守着这1万吨的产能不变与经过变达到了80万吨产能相比，哪一个风险更高？另外，关键在于如何变，前期调研是一个关键点，必须要有充分的调研，充分了解需求然后你再变，俗话说“磨刀不误砍柴工”，只有前边把这些所有的东西调研都完成了，能够把变的结果基本上有一个描述之后，我认为这种变就是一种可控的，并不可怕。
《新智囊》：在我看来，烟台万华叫人兴奋的不是它的发展速度和未来的美好前景，最重要的是企业领导对管理的理解，不仅仅关注在业务层面，还把企业作为一个组织来建设，您一直在强调要把提高效率变成打造战略执行力，这种提法基于什么样的考虑？另外，怎么理解战略执行力这样的概念和做法？
寇光武：说到把提升工作效率转变成提高战略执行力，这其实也是有感而发。如果烟台万华没有对匈牙利的公司进行收购，是不用提提升战略执行力的问题的。因为我觉得在中国企业贯彻烟台万华的一种战略发展方向，不是一个多么困难的事情，因为在这里面有一种文化的认同。
现在随着公司在海外对匈牙利公司的收购，战略执行力的问题日益凸显出来了。而万华提出一个战略思维发展方向，在这个过程当中要想让他们快速理解，实际上这是一个比较困难的事情，除了语言的问题，还有文化认同的问题。但是假如说对一个企业来讲，各个子公司在战略执行这个层面上南辕北辙，对于企业发展的危害是极大的，所以说在战略层面必须要做到统一，这种统一从时间上来讲不是无限期的，做任何事情都是有一个时间节点的，某些方面可能需要一个强制执行。
如果是从强制执行的角度讲，万华在匈牙利不可能实行一个人海战术，而借助信息化平台，把人管人变成一个机器管人也许是一个非常有效的方法。所以通过IT，能够在提升工作效率的同时，更重要的是提升了战略执行力，能够把烟台万华的战略意图，通过IT的运用嵌入到日常的应用业务当中去，达到或者保证战略层面上的一致，这也是我对信息化的一个期待。
烟台万华
烟台万华聚氨酯股份有限公司成立于1998年12月20日，是山东省第一家先改制后上市的股份制公司。公司主要从事以MDI为主的异氰酸酯系列产品、芳香多胺系列产品、热塑性聚氨酯弹性体系列产品的研究开发、生产和销售，是亚太地区最大的MDI制造企业。
