参加训练营的20余位CIO代表围绕“创新与领导力”的主题，运用学习型组织“世界咖啡”的共建模式，针对“创新与领导力”能力建设的各个环节开展了形式丰富的训练
5月29日，由用友软件股份有限公司与智囊传媒共同举办的首届“中国CIO TOP20 训练营”，在古朴典雅的太申祥和山庄幸福启程。
本次活动由用友集团“CIO俱乐部“负责人郭亚林主持，特邀智囊传媒总裁傅强、索奥（中国）CEO李晨晔对此次训练营进行了全程策划并出任现场执行导师。用友集团其他相关业务的负责人也在本次活动中与CIO们进行了深至的交流。
在一天的时间里，参加训练营的20余位CIO代表围绕“创新与领导力”的主题，运用学习型组织“世界咖啡”的共建模式，针对“创新与领导力”能力建设的各个环节开展了形式丰富的训练。大家在沟通、互动、共建模式中，深刻解析了云时代IT作为变革的力量对个人、组织、产业所产生的深远影响，通过主题研讨、工具导入、游戏反思、短片、音乐等多种方式，给CIO们一种全新的心路历程和能力建设的体验。
今年恰逢辛亥革命100周年，本次活动以孙中山先生演讲的一段视频开始，作为100多年前“新型组织”的精神领袖，孙先生详细阐述了“平等、自由、博爱”及“三民主义”、“五权宪法”，令在场的CIO们心情澎湃、激情满怀。短片中，孙中山先生通过形象的比喻和民国六年的事实，告诉了一百年后的而我们，在当时的转型中所遇到的艰难险阻。但历史前进的潮流是不可逆的，也就是说，不是转变不转变的问题，而是如何转变的问题。
在本次训练营中，CIO们普遍认为，随着IT技术的发展，CIO应该成为推动企业变革的一种力量。CIO作为IT技术的运用者，在管理创新和领导力提升上遇到了前所未有的挑战，其中包括——CIO如何转变个人在企业管理中的定位，应用IT推动企业新一轮的变革和创新成长？CIO如何将IT技术转变成团队参与管理的能力，如何将个人智慧形成团队整体的能力？等等。
活动中，代表们一致认为，当今世界的商业环境和产业模式时刻在发生变化，现在的企业组织无法维持“一成不变”的日常运作，持续变革已经成了企业的常态，面对企业变革与成长，面对企业转型频率的加快和商业环境的不确定性，需要CIO们改变传统视角，从管理者的角度为企业搭建一个合适的快速转换的模型。与此同时，作为CIO，有责任去帮助企业的高层领导，从IT规划角度去支撑企业的发展，把公司的岗位、职责、权限，用IT的手段进行固化，把这些不规范的地方规范化，帮助企业高层管理者理顺一些基础的工作，避免战略发展造成一些损失，积极推动企业的变革与创新，在活动结束的时侯，CIO们写下了“给自己未来的一封信“。在这封信中，记下了自己未来半年、一年、两年最想干的三件事，这也是本次训练营的另一大特色，鼓励大家在未来管理实践中运用好训练营中所学到的能力，实现知行合一。这封信，由用友幸福俱乐部帮大家收藏并在随后的时间里组织大家分享实践的成功与经验。
本次活动是CIO社区建设的重要环节，CIO社区作为用友幸福企业俱乐部的一个重要组成部分，将通过加油站和其他系列活动，创造一个CIO们沟通交流的平台，帮助CIO们形成智慧汇聚和价值网络传递。
精彩观点分享
CIO要找到自己的新定位
战略就是在愿景和现实之间你要去做的那个定位。在两者之间构筑桥梁的时候，CEO明确了方向，CIO就是让整个桥梁建设速度更快，成本更低，效率更高
上海国际信托有限公司信息技术部总经理 应华
从企业、组织、战略层面看转型
成功的企业等于战略加组织。什么叫成功的企业？什么是战略？什么是组织？组织就是某几个能够说了算的人，这就是组织。什么是战略？这几个人带着一拨儿有共同理想的人，为了这个梦想，在这个阶段里面要达成这个目标，制订了战略。所以说成功的企业就是一拨儿有共同理想的人，而且这拨儿有共同理想的人里一定会有精神领袖带领着我们，为了这个目标在这个阶段里面做了一些有意义的事情。所以这就是一个成功的企业。这个成功的企业它会活多长？没有人知道。不能说一个关了门的企业它没有成功过，也不能说一个企业它活得很长，它就是成功的。
今天之所以讨论这三个问题，其实我们都在谈论战略层面的问题，只要目标层面的问题没有发生太大的冲突和改变，所有战略层面的问题都是可以解决的。只不过我们发现我们的愿景，也就是我们的目标，要实现它，和我们当前的现实环境有差距。做一个比较优秀的企业，或者说一个优秀的CIO，管理一个优秀的部门，那么它必须有一个传承。所以我们组员里面，中国人寿养老保险股份有限公司信息技术部总经理王勇提出了个很好的定义，叫DNA。我们企业应该是有DNA的，也许有人把它叫做文化，但是DNA说明两个问题，第一个它具有传承性，第二，它也会有适当的变异和创新。所以这个DNA对于我们来说，也是一个相当核心的内容。
围绕这个说法，我们做了很多相关讨论，包括愿景和现实的矛盾，创新和妥协之间，我们会有取舍，也会有矛盾。再回到更小的范畴来看这个问题，我们这组基本上都来自于金融行业，有的老总说金融行业很幸福，你们IT已经成为不可或缺的一部分。谁说它是不可或缺的，我们有很多问题，比如说说领导不重视，请各位记住，领导永远是对的。当你是领导的话，你也会做出这个决策。当他跟你说IT现在不是我们的主要目标，他是对的。当有核心在IT的时候，他自然而然会跟你说IT是重要的。所以每个领域的领导，他一定是充满智慧的。
回到整个金融行业，特别是我们的信托行业，我们信托行业从1979年到现在，经历了将近30多年的起伏，到今天我们再次兴盛，我们所有公司的领导目标都是一样的，我们曾经辉煌过，我们还要再创辉煌，在这个时代里面，我们提到了所谓的做一流的资产管理公司和一流的财富管理公司，IT当然很重要。信托公司目前面临的情况是不缺钱，我们人均的创利每年都在五六百万以上。在这样一个环境里面，没有大投入的原来的基础，它跟银行不一样，中行做一个核心业务系统50亿，这不算太多，但是对于我们来说就很多了。对于信托公司来说，第一个就是加强投入。我每次都旁听领导的决策，我为什么要旁听领导的决策，我应该帮助老总一起决策，CIO转型的时候，我说我不要做CIO，我们的目标至少是一个CEO。昨天有人谈到了CIO的目标，目标就是CEO，我们有更多的智慧和财富。
现在面对越来越多的转型和不确定性，CIO如何应对？
参与转型有两个目的，第一，与上层达成共识，已经知道了需求是什么，并且能够得到上级支持。假如说我与上级之间产生分歧，那么我们之间来沟通协调，谁的比较好。当然这个不存在上下级的讨论问题，是朋友之间讨论问题，他好我听他的，我好的话，我尽量引导他，最终在动态当中得到一个共同点。最终的目的还是一样的，我优先获得了需求。
面对转型和不确定性，最好的建议是搭建一个合适的快速转换的模型，然后来积极参与改变和转型。
对CIO的定位，首当其冲是企业的管理者。前面我们一直在讲战略，到底什么是战略？战略就是在愿景和现实之间你要去做的那个定位。我们从共同愿景到现实之间构筑那个桥梁的时候，CEO明确了方向，CIO就是让整个桥梁建设速度更快、成本更低、效率更高的那个人，CIO的定位就是从愿景到现实之间做铺路的那个人。
当传统模式“遭遇”现实的冲撞
怎么样让我们的职工能够从传统的模式下面走出来？我认为最主要的因素，一个是思想，一个是观念
四川华西集团有限公司副总工程师、科技信息部部长 黄光洪
借这个机会也跟大家沟通分享一下我们集团在这个领域的一些经历。我们华西集团信息化做了六年，回头看看，对企业的管理、对企业的综合效益的提升起了很大的作用。但是还是存在很多问题。就像中山先生说的，“老习惯改不了，都进入民国了，封建社会的一些东西又在回潮”。对我们企业来说，传统式的管理方式，很多地方还沿袭下来了，并且很难改掉。
这类问题应该算是在我们工作过程中遇到的深层次的挑战。怎么样过这一关？要怎么样让我们的职工能够从传统的模式下面走出来？我们是一个传统的老企业，60年历史了。我认为最主要的因素，一个是思想，一个是观念。我们很多老职工，他的思想观念就是停留在比较早的一些状态。要改过来很困难，尤其进入信息时代了，在现在这种管理模式下，可能是不太容易适应。
我们也想了很多办法，比如说不换思想就换人。我们有很多项目也是这样的，要推新技术，不推怎么办？就换人。但是有一些都是企业的老员工，为企业做了很多贡献，那么要换就很难了，这个就涉及到情感问题了，真的换不了。那么怎么办？我们在信息化实施过程中，涉及到的第二个问题，要应对这个挑战，我们应该怎么办？一个方面，实在没有办法了，用时间来解决问题。我们的一些前辈经常跟我们也这样介绍，实在解决不了的问题，时间能够解决。老职工问题，等他到退休年龄他就退休了，新进的一些领导也讲，我们新进的一些学生，大学毕业、研究生毕业的，层次比较高的，新的管理模式他们能够适应，能够建立起新的体系来。
但是回过头来再反思，这样也不是解决问题的根本办法。因为我们是国有企业，我们有我们的一些政策，有很多固定的要求。比如说最近我们国家建设部就给我们出了一个题目，一个很难的题目。我们现在建筑行业都要讲资质，没有资质就没有办法接活，你就要关门。现在这个资质，从2007年开始，建设部就跟信息化高度挂钩，并且提出了很多很细的要求，我们现在一个一个项目部全部要做到信息化。这个是很严重的一个问题。我们把它看成饭碗问题，如果没有这个特级资质，我们企业就没有饭吃了，所以我们也采取了一些特别的办法，包括一些突击的措施。同时也加强了我们内部的管理和内部的一些推进机制，然后来达到这个要求，在短期内把这个事完成。
第三个问题，我们要做什么？我们推信息化是从2006年开始的，要求下属的上百亿企业全部要抓信息化，从那个时候开始的，在这种大力推动下，企业的推动力度也比较大。政府要求我们推信息化，老板已经下定决心，必须做。我们现在面临的问题是怎么样把它做好，做对企业有帮助的，真正能够见到效果。
我们在这个过程中也做了很多调研，从规划到建设，时间还是比较长的。应该说从我们企业的部门来说，在企业内部主要做的事，实际上是宣传，主要是教育，是培训我们的员工，给大家灌输这种思想，灌输这种信息化推进以后会带来一些什么样的好处，给他们这个方面的引导，然后把信息化做规划，以及按照规划每一步要做什么，跟他们苦口婆心地说，不停地跟大家进行交流，跟大家进行沟通，力争要达到上下一致。
目前从运营情况来看，还比较理想，基本上能够达到我们的目标。下一步要做的事还很多，我们也是有了一个想法，未来在什么时候能够走上云端，还有一个过程。
CIO如何改变企业现状？
从IT规划的角度去支撑企业，把公司的岗位、职责、权限，用IT的手段进行固化、优化，把不规范的地方规范化，帮助企业高层管理者理顺基础的工作，避免战略缺失造成的损失
华泰集团有限公司信息部部长 徐守福
刚才我们在讨论的时候提出，作为CIO如何改变企业现状？我作为公司指定整个信息化项目实施的负责人，也是一直在考虑这个事情。CIO确实是很尴尬的一个角色。但是作为CIO，有责任去帮助企业的高层领导，从IT规划的角度去支撑企业，把公司的岗位、职责、权限，用IT的手段进行固化、优化，把不规范的地方规范化，帮助企业高层管理者理顺基础的工作，避免战略缺失造成的损失。这是作为CIO们力所能及的事情。
因为公司高层领导的一些会议，我基本上都参加了，高层的一些战略也好，他的一些管理思想也好，我基本上都能够掌握，从这个角度，我们把公司的岗位、职责、权限，用IT的手段固化，把这些不规范的地方给它规范化，帮助企业高层管理者理顺一些基础的工作，避免高层在看不到的一些地方给公司的战略发展造成损失。这是我们力所能及的事情。
实现愿景应采用渐进性的变革
通过CIO个人的推动和努力，通过某一个局部，或者说比如某一个细小部分的提升及业务方面小小的一点变革，积少成多，渐进性地慢慢来实现愿景
新大洲本田摩托信息部部长 王海平
在介绍我们这组讨论的结果之前，我先介绍一下我们这个组的情况。我们这个组，构成比较复杂，我们这边行业上有所不同，有造纸业，也有保险行业，还有摩托车制造业。我们在讨论问题之前，做了一个约定，不去讨论具体某一个企业具有自身特点的一些问题，我们拿出一些共性的问题，希望能够对大家都有所帮助。
在这样的一个前提下，我们做了一些讨论。在去做一个愿景之前，我们首先要分析一下，就是我们目前CIO到底在企业里面处于一个什么样的状态？或者说现在的信息系统到底处于一个什么样的状态？因为你只有跟现实对比，你的愿景才会有意义。实际上我们的感觉是这样的，在目前这样一个国内的信息系统建设的情况下，可能绝大部分，包括我们自身在参与讨论的各位CIO，基本上处于这样一个阶段，现在已经做了一些跟业务相关的系统，这些系统对我们的业务也确实有很多帮助，但是它自身还是存在很多问题，今天可能有使用部门提出问题，明天使用部门又提出问题来，始终处于救火者的角色。CIO、CEO都是属于C这一个行列里，但是这个行类里面也有高下之分，应该说CIO基本上属于最底层，甚至更低一点。
在现在这样一个现实状态下，我们CIO考虑的最终的愿景或者说大家共同的一个愿景是什么？就是要通过信息系统来引领企业业务的发展，推动企业的变革。我们有目标了，怎么去实现它？大家其实说了很多，我没有记得非常全，只是随便摘取了其中的一部分。比如说我要去做好规划，我要成立对应的组织或者项目组，然后我要去平衡上下、左右、前后的关系。不管你怎么样去做，我们最终觉得对于CIO来讲，你去实现这样一个愿景，或者说实现这样一个目标，最终要采取的方式，一定是渐进性的变革。比如你与CEO或者说董事长长篇大论地讲规划，讲愿景，实际的效果可能并不会那么大。但是我们可以在实际工作中，通过CIO个人的推动和努力，通过某一个局部，或者说某一个细部，比如说流程的提升，或者说业务方面小小的一点变革，积少成多，渐进性地慢慢来实现你的愿景，这是我们这次讨论的一个重点的结论。
