避免既往“难咎”的尴尬局面形成，就需要在机制改革上下一番功夫，就需要对组织体制进行“换血”，在问责中着眼未来，否则，难免会造成未来前景的模糊
作者: 张华强
据前段时间的《法制日报》报道，湖北省武汉市一家“专业贿赂公司”，通过组织游山玩水，帮助上海一家公司销售医疗软件，近日被当地工商部门以构成“商业贿赂”为由处以10万元罚款。然涉案的行贿与受贿方是否被问责，公众似乎看不到下文。由此联想到全球知名IT企业——IBM公司不久前和美国证券交易委员会（SEC）就商业贿赂案达成和解，IBM为此支付了1000万美元。而在中国发生的“洋贿赂”同样“拔出萝卜带不出泥”。既往不咎的惯性难以让人们看到这种可能性。
IBM涉及的“洋贿赂”是一笔陈年老账，按说是不必不依不饶的。企业管理的确有既往不咎的经验谈，认为管理就是妥协。有人以东汉光武帝刘秀既往不咎定人心的例子告诉我们，人非圣贤，孰能无过。如果抓住别人曾经犯过的错误不放，就可能触犯“水至清则无鱼”的大忌。况且，管理者难以查清历史旧账，还有更重要的事情要靠原班人马来做。看来，做领导不仅要学会“忘记”，而且要难得糊涂。难怪有模糊管理学的存在，似乎完全可以将既往不咎上升到糊涂哲学的高度来认识。
不适合企业的管理
然而在很多情况下，对于既往的错误不仅要“咎”，而且应当“零容忍”。只有这样，才有利于既定目标的实现。今年2月，阿里巴巴B2B公司几位高管因客户存在欺诈行为引咎辞职，尽管其领军人物马云为此感到“很痛苦、很纠结、很愤怒”，还是断然采取了“刮骨疗毒”的措施。阿里巴巴B2B有十几万家中国供应商，部分供应商存在欺诈行为在所难免。如果按照既往不咎的逻辑，是完全可以而且应当放这几位高管一马的；但是马云认为，对阿里巴巴来说，诚信就是它的生命，是价值观的基础：“这就是阿里巴巴，别人看是折腾，我们视价值观为生命。”
令人遗憾的是，相对于迅速变化的市场，对团队中错误的发现往往具有滞后性。甚至可以说，几乎所有可以定性的错误，都发生在“既往”的时间段。偶然的“不咎”或许可以减少一些“阻力”；但是同时也会留下隐患，开一个恶劣的先例。当我们再次碰到此类情况，不仅会引起反向攀比，而且会增加更大的管理成本，影响管理者的决心，造成“下不为例”的事实。长此以往，例外就成了惯例，形成部分的质变。正如《汉书·食货志上》所说；“太仓之粟，陈陈相因，充溢露积于外，腐败不可食。”为了避免这种陈陈相因的局面，需要管理者对“既往不咎”这个说法本身进行反思，“咎其欲出者”，避免被误导或者自欺欺人；否则，当“腐败不可食”的局面出现，那真的是咎由自取了。
体现管理者的意志
如果说既往不咎有一定合理性，那是管理者的宽容出乎犯错误者的意外：原本是一定要“咎”的，之所以不“咎”，那是管理者的大度，犯错误者应当诚惶诚恐才对。比如在东汉光武帝刘秀既往不咎定人心的故事里，刘秀在围攻自立为帝的王郎时取得胜利，部将清点缴获的书信文件，发现有好几千封私通王郎的信件，写信者都是刘秀一方的人，有官吏、有平民。有人建议处死写信者，而刘秀既往不咎的表态使那些曾经私通王郎的人松了一口气，从心眼儿里感激刘秀，甘愿臣服。刘秀之所以能够这样做，除了作为胜利者的大度，更重要的是消除了动乱的根基，心腹之患已除。这个刘秀不算糊涂，他曾经告诉我们：“欲善其终，必固其始”，当事业刚刚开始，或者还没有取得最终成果的时候，是不能轻言既往不咎的。
既往不咎还有一种情况，那就是管理者没有能力“咎”，从既往不咎的始作佣者孔子那里就可以看出这一点。孔子在鲁国由司寇代行宰相职务才七天，就杀死鲁国大夫少正卯，丝毫不讲既往不咎。孔子失去官职后，有一次鲁哀公约他及其弟子讨论社祭之事，在谈到土地神牌位用什么木料时，宰予认为周代用栗木，是想使黎民百姓战战栗栗的意思，孔子认为周朝的这种用意不妥当，但又不便明讲，所以，只好用较为模糊的语言搪塞：“成事不说，遂事不谏，既往不咎。”对于当时社会的礼崩乐坏，他早已无能为力了：在既往不咎的背后，是既往“难咎”的无奈。这在被当时的统治者边缘化的孔子那里，是可以理解的；如果这种既往“难咎”的局面是管理者自己造成的，那就应当自咎。
历史进入信息社会，有媒体的监督，管理者即使想息事宁人，往往也很难做得到。今年央企3·15晚会节目播出后，围绕着瘦肉精展开的问责风暴让人振奋。然而也有无动于衷者，比如为文物赝品出伪证的那些像模像样的“专家”，对他们的问责就如同泥牛入海。即使在启动问责的机制里，也有不耐烦者。据《中国青年报》报道，某涉案地的一位领导就质问媒体记者：“为什么你们要曝光瘦肉精？你们私下里告诉我们不就行了吗？”在这位涉案地的领导看来，如果不是媒体穷追不舍，他们会更体面些，日子会过得更幸福些。但是，假如没有媒体的曝光，在涉案方的潜意识里，即使不会明言既往不咎，大事化小、小事化了是完全可能的。可悲的是，他们连既往不咎的表态勇气都没有，那就更糟了。由此看来，无论是既往不咎的潜规则还是潜意识，都在当“纠”之列。
“不作为”会导致目标的不清
既往不咎之“纠”首先需要管理者自疚，反思自己在管理上有什么过失，比如是否急于求成之类，自我检讨一下，然后再考虑处分违规者之类。其次是举一反三，检讨一下“洋贿赂”、“瘦肉精”之类问题出现的原因，包括是否存在机制上的问题。要想避免既往“难咎”的尴尬局面形成，就需要在机制改革上下一番功夫，而非仅仅就事论事；否则就会按倒葫芦浮起瓢。再次，在问责中采取必要的组织措施。像马云那样的“斩马谡”，实际上是组织体制上的“换血”。当然，在问责中应当着眼于未来，而着眼于未来的基础是厘清过去的事实。厘清过去着眼与未来之间，不仅不矛盾，而且是必要的。如果过去是一笔糊涂账，难免会造成未来前景的模糊。
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