很多企业都是在感觉最有成就感的时候开始转型，就像把刀架在自己脖子上，主动革自己的命

中国经济和中国公司正在经历着一场触及灵魂、伤及骨髓的艰辛变革，转型已成为中国公司未来的关键主题词。

从2008年开始，金蝶国际软件集团有限公司（以下简称“金蝶”）的战略发生重大转变，开始向“成为全球企业管理软件及电子商务服务市场的领导者”这一目标迈进，试图推动公司从产品型公司向服务型公司转变。

2010年，金蝶提出了新４年服务转型的发展战略，方向是由软件公司向管理与IT整合解决方案服务商转型，致力于为中国企业的转型与升级提供创新的管理思想和管理模式。

近日，金蝶主办的“转型：超越之道——2011中国企业管理转型高峰论坛”在京举行。今年１月加盟金蝶并担任集团总裁、金蝶软件（中国）有限公司CEO冯国华坦言，在机遇与风险共存的新时代，历经野蛮生长和痛苦变革的中国企业正在告别过去的荣耀与辉煌，开始进入一个新的天地！仅仅延续过去成功经验的企业未来很可能会失败，而不断思考、变革并抓住新的战略机遇的企业将获得成功！

转型需要组织能力提升

《新智囊》：金蝶现在正在向服务转型，而在实施转型变革的企业需要寻找有效而可推广的员工参与方法，如何让“个人梦想”变成“组织梦想”？如何让“个人的坚持”变成“团队不懈的努力”？

冯国华：今年3月初，金蝶领导层经过讨论决定，投入1000万元做企业的领导力文化建设，这应该是一笔不小的投入，是花在人身上的，你会发现当一个变革真正到来的时候，领导人的决心很重要，我们需要知道要去的方向，很多干部在意识方面还有比较大的差距，所以通过领导力的培训，一级一级梳理，给我们企业带来非常大的帮助。我们要让全体员工看到公司做这件事的决心，我们要的领导力是什么？是追求愿景的雄心，是战略的执行能力，是系统化的思考能力。向服务转型还要特别强调主动的精神，因为做服务，尤其是跨区域的、跨界的服务，这和产品不一样，需要淡化部门的边界。

《新智囊》：转型最重要的一点就是实现从个人能力到组织能力的提升，这个过程当中，需要跨界合作、打开部门边界，甚至把客户都融入进来一起“共建”，你认为真正的组织力如何打造？

冯国华：我加盟金蝶后发的第二封邮件的主题就是强调转型当中组织能力要配合。我请大家思考，组织能力也并不代表原有的领导能力，大家都得学习，包括我也是，因为我新加入这个团队，欠缺的是对已有的组织和模式的认识，这需要一个过程。首先大家要想明白，我们要围绕一个新的战略达成目标的时候，合理的组织设置是怎么样的？比如说我们以前是产品型，现在向服务转型，如何变成更加横向、集成、整合的构架？我们今天做的是产品和服务集成在一起，这个组织导向应该怎么样设置最合理，使内部沟通、效率能够最大程度发挥出来，这是我们做的第一件事。

第二是干部领导力的提升。我们吹一个口哨大家往那个方向去。很多人不愿意，为什么要这样做呢？要让大家心甘情愿地去做。

第三是基层作用的提升，让一线员工明白，面对客户的时候如何整合资源，为客户创造价值。有很多细节的东西，比如说案例、培训、干部、员工的沟通，甚至面对客户的时候现场学习。

第四是考核，内部评估体系上要做一些改革，一方面要引导，另外一方面要推动。

我们要建立一个转型的文化，使员工具备风险意识，并且鼓励创新。我们首先抓的就是文化和领导力，方向确定之后，干部就是决定因素。让我们干部带着我们的员工愿意跨出这一步，当你从这个平台往下走的时候有很多未知，有很多风险，有很多挑战。

企业转型成功与否，考验的是企业的战略和组织适应力，光有几个高管喊口号，我们组织能力达不到，这是非常可悲的事情。所以企业转型之前要从人才的引进、组织能力的建设，还有让员工真正具备这样一个能力方面要花大力气。战略想清楚之后，要让员工和组织去接受，是非常大量的组织工作。然后要有迅速和持久的创新力，我们要有高绩效的企业文化，转型过程中一切要以指标来衡量，此外还有运气。

成功的企业总是在不断创新

《新智囊》：应该说，今后组织所必须的变革，已不属于过去那种“渐进式”的，而是属于“革命式”的，企业如何面对这种颠覆性变革？

冯国华：成功的企业一直在转型，并且它还在成功的时候，总在做一些调整，也有很多企业，当巨浪砸来的时候，一下就给淹死了，剧烈的变化让你增长时间没有那么长，让你倒下去时间很快。中国有句古话，智者察于未萌。无论企业是高速发展还是低速发展，一定要关注战略上能不能保持持续性的领先。巨变时代下的转型还可以给我们另外一个启示，今天任何一个领域不要看到第一名多么的强大，总有可以超越的机会。

《新智囊》：现在整个经济大势并不乐观，对于企业来说，是不是最好的转型契机？

冯国华：当经济向好的时候，会有企业起来有企业下去；经济总体下行的时候也会有企业上去、也会有企业下去。任何时候都有企业实现成功，考验领导人的是远见和雄心。

《新智囊》：转型的失败率是很高的，或者说成功只是一个“小概率”事件，虽然在转型上也不乏成功案例，但每个企业所处的环境、自身特性都非常不同，这些成功案例可复制性并不大，那么，企业实施转型到底从哪里开始思考？

冯国华：我们首先一定要想清楚客户在想什么，其次，在考虑转型之前，必须要尊重历史，包括财务、人事、市场等方面的数据，以及消费者对你的认知，这些都是我们必须要考量的。转型要从哪几点考虑？问题可以变得非常非常简单，我想第一个来自于战略，首先要想清楚我们从事的是什么？我们有没有想清楚自己做的生意是什么？我在金蝶这半年，给公司很多高管发了很多邮件，我一直在问：我们所从事的是一个什么样的生意？我们一直强调我们从产品向服务转型，那么我们服务的有哪几种？我们的服务是不是要脱离开我们的产品？我们的产品跟我们的服务有没有一定的关联？我经常跟我们员工沟通，如果我们把产品、概念、资产理解清楚，并且把人力、组织、技能，甚至财务资源配合到位，我们转型一定成功。

此外，还要考虑，我们通过什么样的产品以及一个什么样的服务组合去跟我们的竞争对手来进行竞争呢？我们选择在哪一个市场来进行竞争？我们的技术能够支持我们走多远？我们应该选择什么样的技术？我们竞争的优势在什么地方？如何让竞争优势相对更加保持长久。更重要的是要始终明确我们的目标是什么？如果我们想着竞争，不能够有足够的利润，没有好的增长率，没有好的市场份额以及客户满意度，我们这种竞争是没有目标的。

最后，转型一定要上升到企业经营的哲学问题——企业的目的是什么？我们渴望和梦想要往哪个方向去？作为一个人或企业来说何为正确？作为一个企业你的使命和价值在什么地方？如果一个企业不能很好地回答这些问题，不能帮助员工，不能帮助客户，这个企业的所有商业模式都是没有效的。

《新智囊》：中国企业界一直在谈转型、升级的话题，在你看来，转型中最难的部分是什么？

冯国华：我观察到两个截然相反的现象，一个是中国企业家很喜欢去尝试，一旦成功之后，他想去试试看。他总觉得以前干成功过，后面也没有问题，结果发现他很多新的尝试都是不成功的。另一个是比较固守，一直相信过去的经验，不愿意尝试，觉得这生意还没做到头呢。事实上，当行业发生剧变、竞争对手有可能对行业造成颠覆的时候，他们没有洞察到，甚至认为自己手中的武器足够大，这个很可怕。别人拿着洋枪洋炮进攻的时候，却认为手里的马刀可以抵挡。我们的企业家对于行业里颠覆性变化来自于对手、消费者的购买习惯一定要有非常到位的认知。很多时候我们往往要问为什么，问到最后你发现没有信心的时候，可能答案就出来了，这个是最难的。因为当你选择错误的时候，或者当你不做选择的时候，或者被迫做选择的时候，已经晚了，所以要主动求变。

成功的企业总是在不断创新，而且在自己形势好的时候去创新，这个非常重要。金蝶就是在感觉最有成就感的时候开始转型。用金蝶公司董事长徐少春先生的话说，就是把刀架在自己脖子上，开始革自己的命。

冯国华

金蝶集团总裁、金蝶软件（中国）有限公司CEO，曾历任西门子（中国）公司专业服务总监、安达信咨询服务公司高级经理、普华永道公司咨询服务总监、IBM全球企业咨询服务部大中华区主管合伙人。专注于服务中国的国营、民营和跨国企业，为多家著名企业的转型提供了战略咨询、流程改进及信息系统实施等专业服务，并与这些企业客户建立了长期的战略合作关系。