“世界咖啡”是社区建设最重要的交流工具，正是这样一种有效的集体对话方式，使人们在一种真诚互利和共同学习的精神下齐聚一堂，让背景各异、观念不一，甚至素不相识的人心无挂碍的轻松交流和畅谈，从而形成新的集体智慧。
全体与会者被分成5个小组，话题聚焦在“说说我们感受到的企业培训需求变化及挑战”，其中有两个重要的问题：一是企业培训需求发生了什么变化？二是我们遇到了什么样的挑战？
经过40分钟的深入讨论后，每个小组选派一名代表向大家分享所在小组的主要观点，从他们形象而深刻的叙述中，我们看到了培训业时下的一幅幅画像……
中国培训行业面临的挑战是多方面的，所有这些问题都需要通过社区来让大家看到系统，并在此基础上，进而通过共建的方式来落实一系列的创新行动
培训业不应该扮演“医生”
1组发言人：鼎坚投资（中国）总监 王丽
我是想把我们的客户当作美女一样追求，后来发现这个美女变成八爪鱼了。这可能是我对培训行业切身体会的表述，也是目前培训行业存在的艰难困境。说到需求，我们培训需要什么？需要产品，我们先考虑去找资源，比如一些传统的企业的技能、产品等。要求它的新颖性、独特性，这是比较难的获取的。现在我们要求创新，要求尖端的产品。当我们找到这些产品的时候，就有一些认知度的问题。我们手中的这个产品，如何让客户认可和接受？比如，我主要负责社会责任的咨询与培训，但很多企业对此并不认同。一些民企认为，投资就是为了最大化地获取利益，不注重社会公益方面的事情。于是认为，推行社会企业责任，只会浪费时间，减少收益。
在我们看来，培训行业的导向有问题，我们不应该扮演“医生”，而应该是启发企业管理者和员工去思考、解决问题。拿来主义是行不通的，外来的东西与我们国内企业本身的实践是不相符合的，难道国外的和尚就真的会念经？如何发挥我们自己的优势，如何通过创新来发现，可能所有这些问题都需要我们去解决。
培训业最需要“培训”
2组发言人：北京乾正管理咨询公司总经理 刘镇宁
简单介绍一下自己，我是从北大毕业以后，去哈佛读博，毕业后到麦肯锡，后来创立了自己的公司。
我认为培训行业非常突出的一点，它更像一个残疾人。
第一，需求角度来讲，相对过剩。如钢材从国内来讲是相对过剩的，传统的培训是做烂了，但是高端的有服务质量的相对缺乏。
第二，需求不明确，人力资源有一个缺口。它在传达信息方面会有缺失的。甚至有些还有潜在的需求，还有待去挖掘。在培训行业是不是直接地指出问题，是需要有技巧的。
第三，从脑力到体力。实际上，你前面所做的工作需要后面的服务来支撑。
第四，民企与国企有很大的不同，国企愿意让下属去参加各项技能培训，而民企就不同了，他们担心员工通过培训增长了技能以后跳槽，为此，他们不愿意员工去接受各种业务能力的培训。所以，我们组认为，我们应该还要在专业性和职业化上下一些功夫。
为此，我们组达成了以下几点共识：
第一，规模：培训机构在做培训的时候，当我们有规模效应的时候，就能够接纳很多人。如麦肯锡，它的员工世界各地都有，一旦出现问题出现时，就会有不同的人员参与进来，解决问题。这就要达到一个标准的专业化，如果有一个人出现问题，其他的人马上就能接过来，这才是未来培训业发展最需要的。其实，培训业本身需要培训，需要自身的提高。我们一方面来帮助别人成长，我们也需要共同学习成长。所以，我们必须意识到在这个过程中，我们不是帮企业成长，而是共同成长。第二、练内功，共同发展。第三，共同联合。只有机构联合起来，才能解决一个机构解决不了的问题。
引导师点评：
李晨晔：一般做战略的公司，都不给自己做战略。企业人力资源部门的经理，是不是处在一个帮助企业组织能力成长这样一个状态中。我们共同成长，是不是也包括企业人力资源的成长？
培训业落后于客户
3组发言人：华夏智业管理咨询公司总经理 徐轶
培训行业发展到现在，我感觉压力越来越大。训练营老师说的每一句话，每一个字，我都非常认同。培训业在我看来最大的感受是，客户需求不明确，我们公司主要的服务对象是国企、央企，但是我在跟他们沟通的时候，企业的负责人通常都是以这样的口吻在跟我讲话：“我想领导想要的是什么？我想领导想达到的是什么？”所以感觉，人力资源在揣测领导的意思。于是，我们就只能按照人力资源的意图去做，可想而知，当我们给企业做培训的方案拿出来以后，他们的领导说，这不是我想要的。
客户最大的需求是，你是给我解决问题的。以前，都是要求培训机构给企业讲一个培训绩效管理，很简单。现在如果企业说我想做一个绩效的培训，如果再按之前的那种方法去做，肯定不行。于是，我会跟客户说，咱们找个时间见面沟通，沟通完再做方案。于是方案就变成了解决企业问题的能力。
培训方案制定的艰难，跟培训需求不确定有关系。我们是做精英销售，如果让我们去做培训那肯定是不专业的，这就成了让不专业的人去做不专业的事儿。这里面还有一种情况是，我们经常去找企业负责培训的主管，跟他沟通的时候，他们告诉我们要拿出一个方案来再沟通。可事实上，他们已经给很多的咨询公司打电话要方案。可这件事，我们并不知道，大家还在傻乎乎地加班加点做方案，方案做完提交给客户后，音信全无，最后客户就直接拿着这个方案自己进行培训了。前期的服务我们完成了，后期的跟踪和服务怎么做？我们能给人家做什么？
老师选择很难，高管培训非常艰苦，如何让培训有创新。因为现在的客户越来越挑剔。因此，怎么从形式上创新？老师怎么能创新地给他们讲？关键的是，我这个培训费花得值不值，而这个答案怎么解决？
现在组织的发展，从无序到硬性的有序，然后发展到柔性，我们认为未来的发展是柔软有序的增长。现在，我们需要个性化的解决方案。我们培训业面临的挑战是：我们生下来的孩子，超越不了父母。我们培训师的能力成长没有我们的企业一线的高管能力强，这就需要企业的一线高管进入到这个培训行业当中来。要解决这个问题，我认为是一种共同成长，我很认同这一观点。
引导师点评：
傅强：公开实验室是不是变成一种共同需求的探讨？光有学，没有习是不行的。行，怎么完成，我们是不是有机会可以另辟蹊径，不断地循环，这才是最好的。如果说彼得·圣吉是管理学家，不如说它是一个教育家。
李晨晔：咨询师能力增长的速度比企业管理者慢，这一点提出得非常重要。咨询公司的人力，自己不做管理，而企业是自己做管理，自己做能力。咨询公司只是知，但不行。于是就出现了这种能力增长不协调的一面。
从硬培训到软培训
□ 4组发言人:重庆城建控股（集团）有限责任公司人力资源部主任 叶鸿
从需求来看，企业有的组织很成熟，有的组织却不成熟。对于培训机构来讲，你是否清楚，这个很关键。因为如果不清楚它的目标，你就不知道它为什么要培训？我们为什么给它培训，给它培训什么？正是因为，大多数的培训机构不了解企业这个需求，甚至还没有搞清楚企业的需求就贸然给企业进行培训，其结果是企业员工第一拒绝培训，第二是非常反感培训，因为在他们看来，这样的培训纯属是浪费时间，毫无意义可言。对于企业的管理者来讲，我花了钱，我能看到什么样的效果？我们以前在给企业员工做培训的时候，大多数的情况下，一上来就很好，而且经常也出现一些笑场的情况。通过这次的训练营，我们应该有这样的反思：以前这样的培训已经不适应企业需求。
从培训机遇来看，我们应该要从硬培训到软培训，并采用学习能力和合作的方式。我们小组的想法是，我们的培训和真正参与企业的东西要进行改变。对于企业的人力资源来讲，培训就是培训，咨询就是咨询。培训公司通常回复给企业关于培训的事宜是：你需要培训什么，我就给你做什么。为此，我们提出一个思路，培训不能单一地看，而应该是多方面的整合，应该为组织构架进行搭配，提出适合它的培训方式和培训内容，这样无论从培训技能到思维方式培训都是一个可行的转变。
对于如何来提升组织能力和组织发展的关系？如何去实现这个目的？我们认为这是一种合作。我希望未来培训行业的发展和培训模式的发展，应该找到一个共同合作，共同发展的机会。
引导师点评：
傅强：第一，最核心的问题就是，很多企业都想做培训，为什么做？没搞清楚；培训公司也没搞清楚为什么要培训；第二，员工问题。不是员工的，还是企业领导人对为什么培训没有搞清楚。包括方式、能力，所以应该强化发展与组织能力之间的关系。而这两者也应该成为培训业和客户共同的观点。
由培训到训练
5组发言人:大连泰德智囊管理顾问公司总经理 侯玉新
我们组对培训行业的问题进行了总结，在此给大家来一同分享。企业培训需求发生的变化：第一，培训越来越细分化；第二，由关注个人梦想到关注组织梦想的变化；第三，企业现在普遍对公开课不欢迎了。我从前是一个管企业文化的老总，现在成了同路人。跟大家分享一下想法：
作为甲方的情况是怎么样的呢？2005—2007年也是开一些公开课，现在基本不开了。第一，这是从企业的角度来看的。解决基层员工的技能问题，为此我们定期地举行研修班。这个研修班分为：A班：高管；B班：中层；C班：员工代表。必须每个月要学多少课，并有学分。第二，实施导师制。第三，我们有一个创新叫泰德学习院。但我们的模式是比较创新的。这个学习院有以下特征：一、我们不叫培训叫训练，我们采用“学”和“习”，光学没有用，必须得习，必须得实践。过去来讲，企业当中管理者心智模式缺乏相应的课程支撑。可能过去技能产品过多，对于心智模式的产品是相对缺失。二、由培训到训练，加强互动。三、由短期到长期。与企业共同成长，跟企业成为战略合作伙伴之间的关系。
引导师点评：
李晨晔：我听到了两个方向：内容和方式，内容，企业在能力成长方面，有了很多新的变化。方式方面，我觉得我们有了很大的提高。
