回顾乔布斯的传奇故事，最让人百思不得其解的问题就是一个核心问题：在管理上的一个不折不扣的暴君，怎么可能带领一个企业走上了巅峰？

作者：李方

那个大喊大叫的狂人乔布斯，12年前由于拙劣的管理作风被董事会逐出他一手创建的苹果。回归后的他“风采依旧”，还是那个大呼小叫的乔布斯，却创造了世界IT史的奇迹——将曾经输给的老对手微软一举打败，登上了世界科技企业的巅峰。这是为什么？太多不合常理的现象发生在这个近乎“天方夜谭”的故事里，大家都想知道：为什么一个曾经彻底失败的人，若干年后居然彻底胜利了？

1975年，名为史蒂夫·乔布斯与史蒂夫·沃兹的两个美国小伙子成立了一个“公司”，这个公司的目的很简单：就是为了可以将他俩“攒”的“电脑玩具”卖给电脑俱乐部的其他孩子，这就是苹果公司的雏形。

两个史蒂夫做出的第一款产品（前面称之为电脑玩具的）是AppleI，严格意义上，这个产品是几个散件组成的，都没集成一个壳子里。而随后的AppleII，才是在市场上真正获得成功的产品。1978年，当中国“文革”后第一批学生通过考试走进大学时，伟大的AppleII正式亮相了，很快就大获成功。此时苹果公司开始成为美国市场上一颗升起的新星，并开始一步步走向正规。1984年，随着AppleII的不断成功，早期苹果走向了它的第一个巅峰，苹果电脑销售了30多万台，还引入了百事可乐的联合创始人斯卡利做苹果的CEO。

1985年，公司创始人乔布斯被董事会逐出苹果是事先谁都无法想象的。直接原因有两个：一是电脑销量迅速下降；二是乔布斯拙劣的管理作风使得所有人都忍无可忍。其实第一个原因也是由于乔布斯胡乱管理造成的。当时苹果有两款产品，一个是AppleII，另一个是乔布斯后来主推的Macintosh。从技术角度，后者是更超前的一款产品，可是很多相关技术当时并不成熟，导致此产品在市场上是“叫好不叫座”。但是独裁的乔布斯不顾市场反应，仍然拼命将有限资源向Macintosh倾斜。而为公司提供现金流的AppleII却受到冷落，导致大批工程师离职，产品销量大减，包括老乔的创业伙伴沃兹也离开了苹果。在管理上，老乔不断越级干涉CEO工作，干涉其他团队工作，搅得公司上下一片怨声载道，公司业务已经无法正常开展。此时，从企业管理的角度，恐怕任何公司董事会都会做出它的选择了。即便现在来看，当时董事会的决定依然是正确的，因为如果当时老乔不走，苹果公司显然是不能继续运作下去了。

1985年—1997年，没有乔布斯的苹果至少是活下去了，在斯卡利的领导下，公司业绩从十几亿美元做到了130多亿美元。虽然说不上有多辉煌，但是也从一个小公司做成了大公司。在此期间，愤然离去的乔布斯，怀揣自己的梦想，开始重新创业。他创建的NeXT与Pixar都是非常失败的案例。但是，最令人惊奇的是这两个失败公司后来却都为再次崛起的苹果起到了至关重要的作用：NeXT的软件系统形成了后来苹果自主操作系统的核心；Pixar在电影娱乐界的成功，为苹果后来的iTunes独特的软件应用平台的商业模式奠定了基础。

1997年，苹果再次遇到危机。公司业务开始大幅亏损，失去动力的苹果正在走向死亡的边缘，一些IT巨头正在考虑收购这个快维持不下去的公司。公司董事会又想起了被他们赶走的乔布斯，为了表示诚意，当时的董事会主席马库拉愿意以自己的离职换回乔布斯。就这样，乔大侠又回来了，可是这位大侠能不能挽救苹果的命运，其实谁也没有底。经过12年痛苦磨练的乔布斯，与12年前比有什么变化吗？至少从表面结果看，两个创业企业都是不成功的。但是，可能没有人意识到，老乔经过这些磨练，内在素质发生了巨大变化。一是经过再创业的痛苦经历，终于明白了商业的真谛，对管理也有了一些反思；二是经过不断创新（尽管当时是不成功的创新），他对未来产品有了全新的认识与积累；三是经过十几年打拼，重新找到了一批核心骨干成员。如果说12年前的乔布斯还是个放荡不羁的少年，此时重新修炼的他已经长成了一个精壮汉子了。

回归后的乔大侠以一系列令人目不暇接的组合拳迅速扭转了苹果的颓势。先是砍项目、裁人，为公司止血；然后是首次制定出清晰的公司产品战略——四格战略；再然后从iMac开始了苹果创新的奇迹。之后，iBook、iPod、iTunes、iPhone、iPad，一个个让人眼花缭乱的革命性产品出来了，个个都是精品，都在市场上取得辉煌战绩。2010年，苹果市值超越微软，成为全球最大的IT企业；2011年，苹果产品销售超过了2亿台，创造了世界IT企业前无古人的奇迹。

回顾乔布斯的传奇故事，最让人百思不得其解的问题就是一个核心问题：管理上一个不折不扣的暴君，怎么可能带领一个企业走上了巅峰？所有学过管理的人都知道一个最基本的道理：一个企业（特别是大企业）如果没有像样的管理，是不可能走向成功的。可是绝对不按管理规则出牌的狂人乔布斯，却把苹果带到了无人可及的境界。当年接替乔布斯管理Macintosh团队的“仇人”路易·卡西评价老乔：“民主的管理方式并不能造就伟大的产品，你需要的是一个能干的暴君”。也许这个评价就是对乔布斯管理风格的最好诠释。除去管理的“缺点”，乔布斯的其他方面基本上就是闪光点了。他对IT产品的深刻洞察力和前瞻性，对产品苛求细节、追求完美的程度在乔布斯的领导下，苹果从始到终秉承了一种“工程师文化”，员工在宽松、舒适的环境里忘我地工作，其创新氛围之强、效率之高均达到了企业的极限。

说到这，有人会问：乔布斯骨子里到底是什么？他的灵魂是什么？我们可以毫不犹豫地回答：那就是一种达不到极致永不停息的精神。这种精神其实贯穿在苹果早期创业阶段、也贯穿在他被逐出公司阶段以及他回归苹果的阶段。他管理上的暴戾、对员工、对产品的要求，其实都是那种追求极致的反映。正是这种不达目的不罢休的精神造就了一个与众不同的乔布斯，也造就了与众不同的苹果。在乔布斯的这种精神境界面前，传统的“管理”显得那么苍白无力，那么没有力度。我们看到，在斯卡利的“经典管理”领导下，苹果只是一个跟很多IT企业一样的平庸公司；而在乔布斯的“卓越管理”领导下，苹果才展现出它的活力，才创造了一个又一个的奇迹。当然，我们清醒地认识到：乔布斯只有一个，乔布斯领导下的苹果也只有一个。他的模式不可复制，没人可以学习这种模式。他的经验对其他企业基本没有什么指导意义。我们只能祈祷让乔布斯活得长一些，为人类多创造一些奇迹吧。

问题永远在“当下”

所有有价值的问题，都是当时或当下的问题，而不是未来的问题，更不是过去的问题

□孙景华

是否存在着一种所谓“终极的问题”？答案是否定的，除非我们将“改善或改变他人的生活”这个笼统概念当作一种终极问题。实际上，对于企业个体而言，一个问题总是接着另一个问题几乎没有穷尽。那种误认为只要把所谓“终极的问题”解决了之后，企业从此就可以高枕无忧的想法，其实很荒唐。

事实上，只要企业的发展不停止，问题就永远不会终结。今天已经没有人怀疑海尔当年“砸冰箱”这个事件成为了海尔成为中国最大家电企业的一个起点。反之，如果海尔当年就提出了“要成为中国最大家电企业”，不仅员工不会相信，甚至连张瑞敏自己也会觉得有点可笑。

从这个角度来说，所有有价值的问题，都是当时或当下的问题，而不是未来的问题，更不是过去的问题。我们也可以这样来理解：作为一个企业个体，通常会遇到两种问题，一种是“垂直问题”，就是企业个体所处不同阶段而遇到的问题。另外一种是“平行问题”，就是企业与所处地域或环境发生碰撞或冲突而产生的问题。如果我们把因时间不同而导致的垂直问题混为一谈，譬如把成熟期企业的问题当成了创业期企业的问题，是会闹出管理笑话的。同样的，我们也不能把因地域或环境不同而产生的平行问题当成同一回事。就如同一个企业身处美国与身处中国这个特定环境，遇到的问题往往也是大相径庭。

因此，什么是“当下的问题”？如果我们把企业个体所处不同阶段看作纵向坐标，把企业所处地域或环境看做横向坐标，那么，纵向坐标和横向坐标的交叉点，就是当下的问题。

譬如，20年前，联想战略是贸工技而不是技工贸——这是一种管理次序：贸易和技术是两端，生产环节居中——联想当时选择了贸易、而不是技术，是由当时特定时间以及特定背景所决定的。那时，联想公司还很弱小、并且前途未卜。暂且不论联想是否拥有足够的资金实力来从事研发，退一步说，即便是拥有技术研发的资金实力，技术成果在市场上也是吉凶难料。因此，柳传志当时选择贸易而不是技术，是恰当的、明智的、甚至是当时唯一正确的选择。

20年后的今天，如果联想依旧恪守贸工技的管理次序，那就是一个不折不扣的糊涂虫。就如柳传志所说，当年联想选择贸工技道路，是一个迫不得已的做法。联想当初只是中科院的一个小公司，既没有资金积累，又不懂得企业管理。如果当时没有以贸打头的原始积累，走不到今天。但现在我们确实到了突破现有格局的最佳时机。“好比爬珠峰，南北坡都可以登顶，1995年，中兴、华为还是小不点，就已经开发出了万门交换机。我们选择了从南坡上山。但是，我老惦记着技术创新这个事，现在我认为时机成熟了”（柳传志语）。

对此，我们只能这样评价柳传志先生：一个智慧的“识时务者”！知道什么时候应该做甲事，什么时候应该做乙事。这其中，“时间”起着关键性的决定作用。

事实上，从本质上，战略是当下的一道选择题、不是一道必答题。南北坡都可以登顶，而并非“只有华山一条路”。所谓条条大路通罗马，而究竟选择南坡还是北坡登顶？则取决于特定时间以及特定时间下的条件或背景。从这个角度来说，战略本身并无正确与错误之分，或者说，正确与错误的界限区分，只在于某个时间点上——在某个时间点上，这个战略是正确的；而一旦过了这个时间点，正确的战略也变成了错误的战略。

推而广之，几乎所有的问题都是当下的一道选择题，不是一道必答题。所谓管理悖论，其实就是不懂得时间在发挥着作用。譬如，童真和成熟似乎是一对悖论，可我们要是把它放在纵向的时间轴上，就会发现：一个人在童年时童真，在成年时变得成熟，是一个人所处的不同时期。20年前的联想选择了贸字打头，20年后转换成了技字打头，我们不能说“贸”与“技”是一对悖论，这是联想不同时期的不同选择！就如同童真和成熟并不相悖是同样的道理。当然，强调关注当下的问题，并不是“不积跬步、无以至千里”的道德劝戒，号召人们从身边小事做起，而是强调时间在其中发挥的关键性作用。

某种程度上，中国人理应最该懂得什么叫“当下的问题”，最该懂得什么是“恰倒好处”，并且知道“此一时、彼一时”之间的区别。因为中国古老《易经》的精髓就是“变易”。

所谓变易，并非一些人所认为的变来变去让人无所适从。事实上，变易的实质，是随时而变而不是随机应变——时间一到，机会就会出现；一旦错过了这个时间，机会也会随之溜走。因此，时机这个词应该被拆分成“时机=时间+机会”。这其中，时间决定机会而不是相反。所谓“欲速则不达”，其实说的就是在不恰当的时间，做了一件在未来（也许）是正确的事。

事实上，如果我们把未来的问题当成了眼前当下的问题，结局将会如同中国互联网著名“失败的领跑者”张树新一样。就如同张树新自己的感慨一样：在互联网尚处于萌芽状态的早期，做任何的开发或投入都会显得捉襟见肘，处处受到制约。这时候，她才会意识到：所有的东西都是一个系统，而个体只不过是系统中的一个节点。当系统不成熟时，个体无论多么尽心尽力的努力，都只能是徒劳的瞎忙乎。因此，假如有人对我们说：未来这件事一定是正确的！我们要很有礼貌的对他说：也许你说的是对的，但那是未来的事，请交给未来的人去做。

一般来说，着眼于当下的问题，会出现两种结果，一种是垂直的累加效应。就如同一个单独诚信与另一个单独诚信串连起来，就构成了我们今天说起的声誉或品牌。另外一种是横向的分叉效应或选择效应。譬如，一个获得锁具发明金奖的中国女大学生，开始时她只是关注如何将发明转让出去，可她却屡屡碰壁。于是她有些赌气式的琢磨：既然锁具是装在门上的，何不直接开发门？很快地她开了一家生产门窗的小厂。随后她发现：获得发明金奖的锁具，其实不过如此——是市场教育了她，重要的是门、而不是锁具。就这样，她从一个技术发明人，转而成为了一个生产门窗的小老板。

两种结果中无论属于哪一种，都是开始于眼前当下的问题。相反，所谓未来的问题看似目标远大，但它跳过了“当下的问题”这个必经的门槛，反而变得虚无缥缈。

某种程度上，垂直效应只需要某种坚持或执着就足够了，我们通常并不会把它看做是一种智慧（虽然执着也是很不容易的一种品质）。但是，比垂直效应更困难的其实是分叉效应或选择效应，它才真正体现了出了一种智慧！道理也很简单：面对“鱼”和“熊掌”的双重诱惑时，人们往往表现出两样都想要的贪婪！这时候，才真正考验一个管理者的智慧。我们有理由向万科的王石先生致敬，因为正是他舍弃了利润丰厚的万科超市、万科饮料等等，才使得万科公司成为了当下中国房地产业的第一品牌。

如果我们把“发现问题”看作是一种管理逻辑，那么，大体上是这样一种管理次序：首先，每一个笼统的问题，都可以基于组织内、外部这个角度，拆分为“制约性”和“发展性”两类性质不同的大问题。其次，每一个性质不同的大问题，都可以再次被拆分为两个具体执行层面上的小问题。一些企业之所以缺乏执行力，就是缺乏这种再次拆分的能力。第三，当拆无可拆的时候，就需要重建价值观！以一种全新的价值观去发现与众不同的新问题。这也是最困难的事，因为个人价值观一旦形成就很难改变，这时候，就需要他人的不断质疑，从而发现自己思维层面的狭隘或局限。