企业应当着重培养有创造力的领导人，提高速度和灵活性以及充分利用集体智慧来实现跨越不同地区、功能、国界与时代的跨界限工作
2010年11月25日,IBM全球企业咨询服务部在北京发布了其最新的《2010全球首席人力资源官调研——大中华区洞察》报告。报告指出，在未来三年内具有前瞻性的人力资源主管应当通过跨界限的工作来达到推动企业业务增长和保持企业运营效率的目标。企业应当着重培养有创造力的领导人，提高速度和灵活性以及充分利用集体智慧来实现跨越不同地区、功能、国界与时代的跨界限工作。
IBM全球企业咨询服务部战略转型及咨询服务合伙人仓梓剑先生表示，复杂性已经成为了这个时代的特征，在环境日益复杂多变的今天，作为企业人力资源主管更需要注重跨界限工作来推动企业发展。在这份报告中，采访了近600位全球高级人力资源主管，大中华区的总访问量是55个，其中，大陆地区企业占80%，香港和台湾地区占到20%。报告发现，人力方面的三个关键差距正是人力资源管理的最大机遇。在这份报告中，结合了中国的实际情况，针对中国企业提出了人力资源管理的三个重点，以实现跨界限工作，使企业在瞬息万变的商业环境中获得更有力的竞争优势。
中国的特殊性与新挑战
对于众多企业，尤其是在成熟市场中的企业来说，运营效率是当今面临的主要业务问题之一。中国的调研结果显示，中国企业未来三年的战略重点毫无疑问将是拓展新市场，这一比例比全球平均水平高出近10个百分点。中国企业的市场拓展将不只局限在国内，许多中国企业将向海外拓展业务，建立全球化的业务版图。在致力于业务拓展的同时，大中华区企业同样重视提高业务运营效率和产品开发，中国企业的业务重点更是放在业务拓展方面。在未来三年内，企业将在高速增长的市场中大幅增加人力，而且，中国和印度将继续成为人力投资增加的最大受益者。
中国经济在过去的20年中经历了高速增长。与全球企业相比，多数中国企业正处在高速发展的上升期，业务发展速度往往超过预期。随着中国企业业务的快速发展，其复杂程度也相应增加。应对这种复杂程度的变化需要在体系上做好准备。除了高速发展，中国的市场环境的另一个特点是变化快。机遇与挑战会随时出现，考验一个企业的应变能力。另外，全球化是许多领先的中国企业所面临的必然的发展趋势，其带来的挑战和机遇都是空前的。面对这样的局面，中国的企业领导者发现，依靠个人的能力难以了解和掌控所有的业务领域，应对所有的挑战。
在领导力培养方面，中国企业面临着一些特有的挑战，包括缺乏具有前瞻性的未来领导人才标准，缺乏整合的领导人才管理机制，没有形成“领导发展领导”的文化，企业全球化对领导力的特殊挑战以及缺乏创新的持续动力。大中华区的企业应更加重视领导力培养的投资，在调研中发现，将增加对领导力投资的大中华区企业比成熟市场企业高出了30个百分点。大中华企业已经充分认识到领导力培养的重要性，以及自身的差距，并且正在为培养新一代创新的企业领导者付出努力。
提高速度和灵活性方面，中国企业正在面临一些特有的挑战，包括，缺乏对人才队伍的系统规划，业务发展过快导致没有体系和章法，缺乏支持速度和灵活性的管理机制和工具。
在发挥团队智慧方面，来自中国的数据显示中国企业还没有想要充分利用协作和社交网络工具。并且中国企业也还没有认识到如何通过共享知识资源来发展业务。在许多重要的业务活动中，如产品设计、产品研发、迅速进军国际市场等，一个系统的协作机制和知识分享体系都尤为重要。在竞争日益激烈的全球环境下，迫切要求中国企业向知识型经济转变，并增强长远的竞争力。越来越多的中国企业在进入新的业务、开发出新的产品和服务时，跨部门和地理位置的团队积极交换意见和分享市场信息。在发挥集体智慧方面，中国企业面临着一些特有的挑战，包括经验和思想没有得到有效的分享，缺少纵向和横向的协作机制，在线协作环境不成熟等。
跨越界限，推进企业协作创新
当今世界高速互联网的全面普及消除了时间、距离和语言障碍，为交流思想和信息创造了一个全球性的平台。物联、互联和智能系统将世界每个地区的组织紧密联系在一起。然而，尽管在商业领域中的许多界限逐步被消除，全球人力资源仍然受到多种因素的限制，影响了各组织快速应对新机遇的能力。在全球化经济不断发展和革新的今天，人力资源已经成为企业发展的一个新的增长点。企业同时需要提高组织的创造力、灵活性和速度。要培养这些能力就要求组织改进过去表现欠佳的方面，集中精力培养有创造力的领导者，激励员工提高速度和灵活性，并且促进集体发挥团队的智慧。
培养有创造力的领导者
跨界限工作要求企业拥有能促进其业务增长和转型的领导者。企业人力资源管理者需要注重培养有能力的领导者，他们能够以完全不同的方式来看待机遇和挑战。这些领导者必须能够指导、激发、奖励、推动日益分散和多元化的员工队伍创造佳绩。在未来几年，发现、培养和激励高效而敏捷的领导者对于首席人力资源官至关重要。
培养高效的领导能力、从战略角度出发建立并部署员工队伍，以及促进知识分享和协作，都需要拥有基于实证的人力决策信息。人力资源管理者应当使用整合的人力资源分析数据来帮助进行未来人力资源决策。要建立未来领导人才标准，将领导力建设纳入到企业的核心管理流程，培育企业的“领导发展领导”文化，培养全球化企业领导人才，营造鼓励创新的企业氛围，严格把关领导力投资。
激励员工提高速度和灵活性
有效利用团队的知识和经验对于建立敏锐且高度响应的员工队伍至关重要。然而许多企业缺乏推动系统知识共享和协作所需的组织架构和资源。企业必须主动简化流程，并提供快速、恰当的人力解决方案，以满足快速变化的市场的需求。在当前瞬息万变的市场环境中，具有高度响应的人力资本供应链以及流动的分配资源的能力是实现差异化竞争优势的根本所在。这就要求企业建立和完善人力资源数据库和相应的业务流程以收集高质量的人力资源数据，而且需要专业的人力资源分析来证明未来人力投资的合理性。
中国企业应该重点加强利用人力资源分析对提高员工工作效率，评估绩效，留住人才和培养领导者等方面的预测。如果没有人力资源洞察力，企业在有效壮大业务方面的能力就面临着风险，就会难以将正确的技能应用到正确的地点，而且无法对适合扩展的地点做出明智的决策。加快对领导能力和员工技能的培养，建立一个灵活的系统可以使不同业务部门能够更有效的协作。同时，人力资源部门与业务部门需要紧密配合，利用人力资源分析帮助决策。要加强需求预测，系统规划，提高准备度；注重对高端人才的培养，优化高端人才布局，加快打造适应全球化业务的人才队伍，加快对机会的响应，缩短获得能力的时间。
促进集体发挥团队的智慧
如何使企业多样化分散的团队有效的工作和创新是人力资源管理者必须解决的问题之一。首席人力资源官认为，开发员工技能非常重要，有效利用结构性的知识对于开创和保持创新文化至关重要。企业必须适应创新，并将其应用到组织中，还要寻求新的方式将员工与员工以及员工与信息联系在一起。无论是组织内部还是外部，有效的协作和知识分享都能促使人力资源系统拥有更快的速度和更好的灵活性。要通过加强知识共享，倡导在线协同工具的使用，将协作融入到员工的工作方式中，增强想法和洞察力的可视性，创建并共享资产，以推动生产力的提高。要将协作融合到员工的工作方式中，发挥出团队的智慧，以保持企业的创新能力。
跨界限工作如何实现？
通过2010年全球首席人力资源官（CHRO）调研报告我们发现，CHRO认为至关重要的一件事情，就是如何培养有创造能力的领导者，从而带领不同部门、不同组织，能够有创造性地在这样特定的环境下完成自己的使命。然而，如何使企业多样化分散的团队有效的工作和创新是人力资源管理者必须解决的问题之一。《新智囊》就此访问了IBM全球企业咨询服务部战略转型及咨询服务合伙人仓梓剑与IBM亚太及大中华区人力资源部门人力资本管理总监白艳。
构建灵活的运营
《新智囊》：报告里提到，大中华区企业在人力资源策略上的灵活性比较低，那么，如何才能做到真正的灵活？
仓梓剑：其实中国企业不是很缺乏灵活性。这里可能需要定义一下，灵活性，是希望建立在系统性基础之上的灵活性。我们现在看到的企业灵活，从另外一个角度来看是有“头痛医头，脚痛医脚”的嫌疑的。从营销的策略、营销的整个销售的执行，整个过程的管理来看，中国企业在这方面普遍是缺乏灵活性的。一个企业如果能够在体系上，缩短员工培养的周期，通过对未来不断地分析和预测，能够有章法的控制速度和灵活性，才能做到真正的灵活。
组织与个人达成共同愿景
《新智囊》：报告中指出，3/4的被调查者的协作能力比较差，包含在企业内部员工与员工、员工与高层，或者整个团队之间。那么，他们在内部如何形成一个共同愿景，从而让他们更好的进行跨界合作？
白艳：当我们在管理员工的时候会发现，现在的难度比以前要大很多。因为我们整个人力资源或者组织，是建立在由不同点组成的构架上面，这个不同点我们叫岗位。过去几十年，我们用岗位制度对每一个岗位做岗位职责的分析，也就是在什么岗位下应当做哪些事情。过去这几十年来，员工已经很熟悉这样的方式了。但是你会发现，近十年或者近二十年，当网络信息全面铺开，信息的交流可以是各方面的，以前我接受信息的时候是单线的，这个岗位告诉我做什么，我的老板告诉我做什么，我去做就行了。今天这个世界变了，信息的变化要求每个员工跳出原来那个范围，或者被告知你已经不仅仅要做好你被告知做的事，我做好以后要告诉什么样的人，或者和哪些人一起合作才能把这件事情做好。每个人要有一个意识，这些是要变的，从我们的文化来讲，跨界限工作就变得非常重要，而且是一个必须要有的技能。在IBM经常会说的是，我们领导的胜任力有很重要的一项是，你是不是有一个整合，这个词是跨界限工作的要求，我是不是能够跟其他部门协作，把一件事情做完，我是不是有领导协作的能力，这就变成了很重要的领导力的素质了。
领导力文化的建设
《新智囊》：谈到领导力文化这个内容，能不能分享下IBM人力资源部门是如何搭建这种架构，从而能形成这种良性的机制的？
白艳：IBM在做领导力培养的时候用过几个准则。谈到领导力的培养，无外乎甄选与预留，怎么选拔人、培养人、评估人、任用人，在这个过程中我们自己有自己的一套方法论。比如选拔领导力人才的时候要看价值观是很重要的，你的能力重要，价值观更重要，价值观是判断你能不能在这个企业呆的时间更长。我们管理者的后备军、技术的后备军、高潜质的人才，这是我们选拔过程中比较注重的族群。另外，我们有一个量身定制的培养制，这里有不同的概念，有的时候根据你的经验和级别的量身定制，还有的是根据你行业专业的量身定制，以及对员工素质怎么做量身定制的培养。培养的时候大家有时候会误入一个误区，培养就是培训，培训就是教室里面的学习，其实不是这样的，教室里面能给你的10%都不到，培训的最大课堂我们叫混合型的课堂，是整个跟人打交道和做事打交道和学习的过程中才能得到。其整个价值在于从信息转变成知识，知识转变成经验的学习过程。我们领导力的发展是360度的发展，而且是可衡量的，我们在每个界面上都可以衡量我们自己到底培养的效果是什么，还有制度化的，我们的跨界限怎么样去做，这就变成了我们业务流程的一部分，而且是大家每天都去做的事情。
《新智囊》：这个报告样本的企业规模有一定的跨度，那么，调研所反映出的问题，对不同规模的企业来说有什么不同？
白艳：我们选择的都是一些成长型的企业，而且这些企业在市场上都有很大的雄心，或者想要有飞速的成长。在这个过程中，小企业和大企业面临的挑战可能略有不同，但是三个大方面是有共性的，只不过可能复杂程度不一样。领导力的发展小企业需要，大企业也需要，像华为这些大企业，他们更多的是看怎么样有更多的全球性的人才帮助我走出中国，走向世界，当布局是在全球的时候，是不是在中国能有这样的人才帮我，可能大小不一样，但是总的要求是一样的。
仓梓剑：因为IBM是做全球的研究，我们希望找到一些普遍性的挑战和规律，可能在不同的行业或者不同的发展阶段，优先级会有一些不同，有些企业基础打的比较好，像美的、华为，把重点放在领导力建设上。一些企业还在发展阶段，人力资源规划体系还没有做得特别好，确实有不同的使命和问题。总的来说，几大类问题可能是我们这次研究聚焦的几个问题，我们人力资源面临的这些挑战如果解决好的话，能够帮助企业跨越壁垒，跨越障碍，实现无边界化的管理。
