不断检验和校正目标是否正确，在每一个小的里程碑式的节点中，检验当初决定的正确与否和执行情况，然后在过程中总结规律

在中国企业中，联想无疑是一家以文化建设驰名的优秀公司。

从“联想天条”，“管理三要素（搭班子、定战略、带队伍）”，“文化入模”，再到集团母子文化建设，跨国经营与文化融合等，联想的文化脉络、领导风格、文化构建、文化应用、文化方法论等对中国企业有很强的示范和推广价值。

究竟什么是联想之道？什么是联想方法论？企业文化到底起什么作用？企业文化怎样才能落地生根？

在2010全国企业文化（联想控股）现场会上,联想控股有限公司董事长兼总裁柳传志坦言，以身作则不是劝导他人的重要途径，而是惟一途径，也是联想文化得以建立和传承的重要核心基础。

“一把手”要以身作则

柳传志说，联想文化的建立和传承，一是要统一思想，二是要宣传贯彻，三是干部尤其是“一把手”的以身作则，企业领导人只有做到第三条，前两条才能真正起作用，才能真正做到企业利益为第一位。

柳传志举例说，在联想创办时第一批的11个员工中有6人吸烟，他平常都是抽两毛多钱的烟，档次不高，出外办事交际给别人这种香烟不合适。如果要买五毛多钱的好烟，企业的烟和私人的烟就很难分清楚。如果可以用公司的钱买烟，就会形成一种风气，大家以后都会不自觉地“占公家的便宜”。后来，几个创业者就一起商量，干脆把烟戒了。

“说到做到”也被柳传志视为以身作则的一个重要表现。柳传志曾到公司欧洲区访问，发现以前CEO给员工定的目标不能实现，员工明知无法实现也不表示不同意见，最后变成一种“文化默契”。联想接手后，提出“说到做到，想清楚再承诺，承诺后要做到”，结果公司每次都达到并超过预定的目标，整个公司的精神面貌发生了根本改变。

柳传志认为，在逻辑关系和思维体系上，“企业利益第一”是联想核心价值观的根本，是“求实进取，以人为本”的前提，也是联想人思考和执行的前提。而“求实”的要求可以分为两个方面：首先是实事求是，尊重规律，不要自欺欺人；其次是诚信负责，说到做到，不欺骗别人。“求实”要求在面对问题的时候“刨根问底”，回归事物的本质，同时稳健扎实，讲究做事的方法。

“我最怕的就是员工或者是骨干层顺着我的心思说话，我说什么话大家全顺着你的心思说，我说行大家就说行，实际做下来以后真的就不行，那就毁了。所以，要做到求实，就一定要从各个角度上让员工把话说出来，而且能够做到。”柳传志说。

谈到联想核心价值观里“以人为本”的问题，柳传志认为以人为本一是要为股东的利益负责，还要为社会的利益负责，也要为员工的利益负责，“要选出最合适的人，从长期激励上、从文化上加以支持，将个人的追求融入到企业长远发展之中，培养企业的主人，做没有家族的家族企业”。

柳传志认为，联想做了四件有意义的事情：一是率先走出了中国科研院所的高科技产业化道路，二是在与国际品牌的竞争中取得成功，三是走出了一条产权机制改革的道路，四是总结了企业管理的一般规律、培养了一批领军人物、开拓了新的业务，这些成绩都是在联想特色的企业文化指引下取得的。

用文化融合全球员工

联想集团副总裁李岚介绍，联想之道的核心是说到做到，尽心尽力。对于联想而言，文化必须要成为资本之外连接全体员工的纽带，面对来自全球的高管，面对多元化背景下的员工管理工作，企业精神要融入到全球员工的心中，这对于保证企业战略的执行甚至新的业务的转型等工作都会起到非常重要的作用。

“联想的员工来自于IBM、HP、戴尔以及联想自身，像一个大杂烩，取得今天的成绩，我们在文化融合方面做了大量的工作。”李岚说。

“最重要的一点是柳传志和杨元庆重新回到了董事局主席、CEO的位置上，形成了中西合璧的新的管理团队，4个中国人和4个外国人形成了非常多元化与平衡的团队。”李岚表示。

此外，柳传志亲自挂帅，成立了文化重塑小组，该小组由外国人和中国人共同组成，重新梳理了联想的文化，并且用非常有效的方法让这种文化在全球落地。

李岚认为，这几项工作对企业战略的推动和业绩的转变起到了非常大的作用。

在联想国际化之初，外界普遍忧虑联想与收购的外国公司之间的文化冲突。成立文化整合小组，主要就是针对这样一个问题。

李岚说，首先要制定清晰的价值观，把联想这杆大旗树起来，联想赞扬什么，提倡什么，对员工来说必须非常清楚；同时针对当时外国公司普遍存在的打工心态，在做深入调研之后，提出联想之道，联想之道的核心就是说到做到，尽心尽力。如果再展开来讲，就是想清楚再承诺，承诺了就要兑现，公司利益至上。

为了让联想文化落地，切实能融入到员工心中，联想采取了三种办法。李岚表示，首先是高层领导以身作则，杨元庆亲自向他的团队和董事会承诺，需要做出哪些改善；其次，每一个高管都做了一个自己的行动计划，以身示范联想之道的价值理念；再次，在全球开展360多场论坛，把文化宣贯到员工的心中。

对于联想文化在国外的发展情况，李岚说，有记者到斯洛伐克的联想工厂参观的时候，发现接待者没有中国人，完全是联想的外国员工在接待，而外国员工介绍的联想活动、联想精神等等，与中国国内是一模一样的。

李岚认为，这说明联想在全球已经有了共同的语言，已经被外国员工所认可。

在复盘中成长

联想投资首席管理顾问王建庆认为，联想文化包括核心价值观和方法论两个部分。其中，方法论包括三条：一是有极强的目的性，第二是分阶段实施，第三也是最重要的一点是在复盘中成长。

复盘是一个象棋术语，也称“复局”，指对局完毕后，复演该盘棋的记录，以检查对局中着法的优劣与得失关键。

王建庆说，联想控股复盘应该做的工作包括以下几点：第一，要不断检验和校正目标是否正确；第二，在每一个小的里程碑节点中，检验当初决定的正确与否和执行情况；第三则是在过程中总结规律。

在联想文化中，复盘有一套规范的流程。据王建庆介绍，首先，在整个公司中成立了一个复盘的项目小组，根据公司里的项目前后梳理；复盘一开始，就有详细的文档，小组会根据所有项目的历史情况、现在的结果以及小组对事情的反思和总结，写出复盘报告。在10年时间里，联想已经总结出复盘文档达240多个。

“从2001年开始，我们对任何一个项目做完投资，或者是做了投资决策后，就开始复盘，主要是检查方法有什么问题，有什么地方没有考虑到，跟项目走一段时间再复盘，比较项目进入之前和之后的情况，这样会有更多启示。”王建庆说。

“作为风险投资，投资成长期和创业期的企业最重要的是事为先、人为重。”有着10年投资经验的王建庆表示，在没有机会的企业和行业里，即使有再多的人，那也是“巧妇难为无米之炊”。

早在2000年，联想进行大拆分，一部分是神州数码，一部分是联想集团，王建庆当时被抽调出来做投资。她记得，工作之初，柳传志就带领这个团队对联想历史上曾经做得好与不好的业务进行反复复盘，在这个过程中逐渐认识做企业什么是最重要的，做不好的关键原因有哪些。

联想控股始终专注在中国的创新和成长机会上，对所有的被投企业提供投资以后的增值服务。经过10年的发展，目前联想控股已经投资了近百家企业，这些企业每年创造的营业收入为430多亿元，就业机会82000多个。

“这100家企业里边已经有15家分别在纳斯达克、纽交所、香港、国内主板和国内创业板上市，目前联想控股一共管理的基金规模是7亿美元、10亿元人民币，一共有4期基金。”王建庆指出，这4期基金中，前两期基金现在已经都进入到收获期，第一期基金回报预计在6倍左右，第二期基金回报也会超过5倍。