一场有关《第五项修炼》理论与实践的讨论

参会嘉宾:

李晨晔索奥（中国）CEO、《第五项修炼》丛书译者

张成林索奥中国总裁、《第五项修炼》丛书译者

傅强智囊传媒总裁

主持人：冯宗智《新智囊》总编辑

2011年12月29日下午二点，在智囊传媒的会议室里，四个人围坐在一起，时而群情振奋，时而笑声满堂。摄像机架在讨论者的前面，镁光灯不停地闪烁着，把墙上书写着“谈笑有鸿儒”的牌匾照得格外鲜亮。他们在谈什么？是什么让他们如此兴奋

岁末的寒冬，北风料峭，与窗外的寒冷相比，会议室里正在热烈地进行着一场关于学习型组织在中国实践的讨论。智囊传媒与索奥中国进行战略合作两年以来，一直致力于学习型组织能力建设，从跨国公司、国有企业的组织转型与变革的参与，到民营企业的战略规划引导与社区组织的构建。在这个实践的过程中发现，一些企业在学习型组织建设的很多问题上都没有搞清楚：为什么在当下的中国，组织的学习反倒成了一件事情？组织该如何去学习？学习什么（LearningForWhat）？学习就是看书吗？学和习是一回事吗？在培育学习型组织的过程中，除了以上的问题，还需要注意哪些问题等等。

为了厘清这些问题，作为与彼得·圣吉一起并肩工作的亲密朋友、《第五项修炼》系列丛书的译者、指导学习型组织发展和能力提升的实践教练、彼得·圣吉设在中国的惟一学习型组织实验室负责人张成林和李晨晔，与智囊传媒机构一起探讨如何构建学习型组织，以及在构建过程中面临的一系列问题。两年的实践，智囊传媒与索奥中国一起致力于学习型组织的发展，并取得了丰硕成果：多次举办了学习型组织公开学习实验室和企业家学习实验室，并建立了一个个学习型组织的社区，在社区里，大家分享关于学习型组织的宝贵经验，通过世界咖啡的方式开展深度的交流，在共同学习的氛围中提升了组织能力。尤其是每年的企业家公开学习实验室和企业学习实验室，学习型组织系统理论创始人彼得·圣吉先生都会亲自设计并现场指导，使得更多的企业家与大师有了一起同行的机会。而且每年彼得·圣吉先生一来到中国，总是要去看一看经过他悉心指导并建立的学习型组织。

通过实践，我们对学习型组织又有了新的认知。为了分享这些成果背后的经验，在这次沙龙的讨论过程中，大家对于“学”与“习”进行了深刻的阐述，讨论会围绕着组织“如何去学习”和“学习什么”以及“怎么学”等问题进行，与会者都发表了自己的看法。会上讨论了《第五项修炼》系列丛书为什么能够在中国得到企业家的接受；我们该如何看待《第五项修炼》对企业家的价值等。同时，为了拿出好的议题和内容流程。我们在沙龙的讨论之前，嘉宾与主持人就在社会化媒体上抛出了一系列的议题和讨论的内容，大家一起对流程进行了共建。这样一个共同学习的方式，彻底地抛弃了传统的操作流程，使现场的实际探讨更加高效、有针对性、目的性更强。其实，我们这样做的目的是想告诉读者，对于学习型组织，我们不仅要真听、真看、真感受，而且还要说到、做到。因为我们深信，只有通过开放、互动、互信、深度交流和共同学习的方式，才能够培育出一个个有活力的学习型组织，这也是我们此次研讨会的。

如何看待“学”和“习”

冯宗智：用学习型组织的方法和体系，来帮助企业实现组织能力提升的过程中，应该会遇到很多的困难和挑战，我想问的是，在这个过程中，诸位的体会是什么？

傅强：一提起学习，在有的人看来，更多的是学习别人的经验。我认为，不同的时期，学习的需求是不一样的。改革开放时期，人们看到了许多原来不知道的事物，那个时候是一种全面的学习国外先进的理念和技术。近几年来，学习的含义又变了，有许多问题都没有现成的答案可以追寻。记得以前，有一个从事风险投资的朋友告诉我，他选项目的一个“窍门”是问对方，你所谓的新模式在美国存在吗？如果不存在，他不认为这件事情能成功。但我要说的是，现在的学习，大家都在探索一个未来，在这个探索的过程中，有的理论能与现实实现对接，而有些理论则对接不上，这是我的一个体会。

李晨晔：学习型组织诞生，得益于美日的市场竞争。那时候，美国很多企业在全球化过程中，被日企打得溃不成军。于是美国人就开始研究，我们拥有什么样的能力才能不被打败？什么样的组织才能生存并活得长久？再往下问，就是对人本的一种关注。后来得出了一个结论：一个组织如果能让每个个体真正能够发挥他的潜质，而不是机械地用一个人，这样的组织状态，才能在竞争当中不被打败，才有机会活得长久。所以说，简单地把Learning翻译成学习是不够的。它是不断获取新的能力的一个最为重要的注解。就像剥洋葱一样，在剥的过程中，又回到了，学习什么（LearningForWhat）这个问题的层面上。

张成林：应该把学习型组织中的“型”换成“行”，“学习型组织”一词原本就是错误的翻译，现在改为“学习行组织”，应该说是正本清源。学习型组织的英文为LearningOrganization,直译是“学习中的组织”，或“学习实践中的组织”，或“获取（知识和能力）过程中的组织”，它并没有特别的“型”或“式”的含义，所以译成“学习型”有很大歧义，还特别影响了这套理论和以往案例在中国的学习和实践。说到学习，我有很深的体会。最初是学习，后来变成了LearningForWhat（学习什么），学习是获取一种能力，吃饭走路也是一种能力。从中西方的思维模式对比就可以发现，西方人的理性思维比较强，也可以叫做一种知行模式。中国还是一个行知的过程。从近代一直到现在，中国人对学习西方开始产生了冲突，因为发现西方的经济发展并不是非常可靠的，经常会出现这样或那样的危机。

为什么学习成了一个“事”

冯宗智：其实，彼得·圣吉给我们的不是一个答案，只是一个角度，一个路径。中国企业在学习型组织实践的过程中之所以遇到挑战，很大一部分原因在于，一些企业的管理者把学习型组织当成了一个孤立的事情去做，没有把企业的目标、产品结合在一起。这是学习到今天反倒是成了一件事儿的原因吗？

李晨晔：如果我们把学习看成是一个获取新的能力的过程，那么管理者时刻都要问自己这个问题。“为什么要学习？为什么学习这么重要？”当我们试图问自己为什么学习成了一件事的时候，就会发现组织里面会有许多纠结的事情，而这些事情在商学院里也找不到答案。其实，企业的老总希望员工们能坐下来，讨论一下问题的解决办法，因为他一个人说已经不起作用了，大家发展的目标与体验，也需要大家来搞清楚。当企业做大的时候，管理者的想法还是这样吗？问题不一样了，问这些问题的人也发生了变化。因此，要获得哪些新的能力和如何获取这些能力，都是需要大家来回答。我想，这也是时下一些企业家感到焦虑和担心的根源所在。

张成林：企业发展壮大了，管理者在面对外界的舆论时通常都说，做企业很大程度上不是为了赚钱。如果继续追问下去的话，那么，这么多人集中在一起到底要干什么？在这里，我也要提中国共产党。它在一个民族里面，一开始，从没有任何组织能力，到最后的脱颖而出是非常了不起的，是值得大家认真去思考和研究的。对此，我认为，这也与当时在共产国际开放制衡的状态下形成有一定关系。因此，对于学习型组织来讲，一定要有相当的条件才能形成。

傅强：我们在和企业的管理者作交流的时候，给大家放过一些影视资料，上面经常能够看到中国共产党和国民党的开会场景，视频中，共产党开完会后都去执行会议的方案去了。我也反思了一下，中国共产党的组织的状态和社区形态之所以能够由弱变强，是因为他们找到了战略的方向和解放路径。说到当今的企业，任正非在2011年平安夜写的“一江春水向东流”这篇文章，很多人认为他心胸坦荡。我认为，他的胸襟体现在放弃个人，维护组织发展的坦荡。

学习什么

冯宗智：在学习型组织（LearningOrganization）中，学习什么（LearningForWhat）非常重要，如果回答不了这个问题，公司就失去了意义，我们思考的手段和路径都是错误的。中国企业为什么要强调去学习，我们到底该如何看待这个问题？

李晨晔：在《第五项修炼》里，学习型组织（LearningOrganization）中的学习，是一个能力的获取过程。他认为，一群人去探寻组织的难题，有可能找到这个组织的答案。那么，这一千个人为什么要找到这个组织的答案，只有这一千个人一起去回答。众所周知，中国经济的快速发展引起了世界关注。如，中国人出国旅游，见到不管有多么昂贵的奢侈品都一拥上前、疯狂抢购，于是，就会有人问，你想干嘛？当中国的GDP总量变成世界第二后，全世界都在问你想干什么？至少在这个层面上是个问题。

傅强：如果把组织比喻成南极的冰川，很多中国的企业管理者把目光更多地关注在冰山上，很少有人去探寻冰川下深层次的问题。去年彼得·圣吉在黑板上也特意画出一张图来表述这些问题。作为企业的管理者，应该多问问自己，我们的企业能活长久吗？怎么能活长久？为什么做企业？具备怎么样的潜能？最后才是心灵的升华。

重塑组织的未来

冯宗智：为了未来，我们要去做什么，未来的方向是什么，要改变我们的员工什么？在跟我们的客户交流这套丛书内容时，大家的观点和看法也不一致，对此，大家该如何来看待《第五项修炼》这套丛书的真正价值？

傅强：国外大师来中国，所采用的商业模式大致相同：一方面推广大师的思想，另一方面再利用大师来做咨询。但彼得·圣吉不喜欢这样做，他排斥在中国演讲，但是这两年来，凡是智囊传媒组织的学习实验室，和公开实验室每次他都亲临参与并指导。为什么呢？我想可以从他的《第五项修炼》这套书中找到答案。我认为，无论是《第五项修炼》的“实践篇”、“教育篇”，还是“变革篇”到现在的“心灵篇”，这其中有一个清晰的脉络或者说最终的落角点，就在于体悟当下，而这恰恰也是把当下的事情和未来的事情实现了很好的结合。

李晨晔：这些书有用和无用就在于你怎么去用它。我认为，实际上，《第五项修炼》丛书是告诉组织怎么去安静下来，怎么闲下来，有功夫去做创新。举一个例子，谷歌（Google）每周都会抽出一天的时间让员工自由分配，在这天，大家愿意干什么干什么。通过这样的方式，发现员工的上班工作效率提高了一大截，而且经常会出现富有想象力的创造性成果。可见，创造性活动和复制活动是不一样的，至于其他的组织如何去实践，这恐怕没有答案，是需要每个组织根据自己的实际情况来回答。所以，回过头来，我想问企业管理者的话就是：你组织愿意成为二、三十后存在的那些组织吗？如果不愿意，大可不必去看这些书。

冯宗智：中国企业要向前发展，一是要来源于我们内心的愿力，我们做企业是为了什么；二是，我们往前走还有一个很大的挑战。改革开放三十年，不是我们非要建学习型组织，而是如果不以一个独特创新的方式，企业将被淘汰。用中国古话讲：生于忧患，死于安乐。中国共产党一直具有忧患意识，所以才能够开创一番新局面；很多优秀的企业太满足于自己的成功，而那些成功的因素中有一部分决定了企业的死亡。于是就出现了一些安乐死的企业。因此，要使组织富有创造性，一定要根据当前的实际不断变化，把学和习结合起来，在方法和工具上做技术层面和工具层面的研究。包括我们怎么去建立社区，怎么用书去搭建平台。另外，我认为，学习不是目的，创造才是根本。爱迪生说：天才是百分之九十九的灵感加上百分之一的汗水。而很多的企业都在百分之百的汗水加上毫无创意的灵感中死去。我希望，未来通过共同学习的方式实现组织的变革与创新，来重塑组织掌握未来的能力。