如果我们的学习与沟通不能最终转化为创新行动，看似“低垂的果实”就成为了“看得见，够不着”的幻景。
专家分析认为，首先，多数组织领导人仍然在寻求快速适用的公式，只想要套用成功的组织学习模式到组织内，那就很难避免失败的命运。 因为，组织并不会学习，而是组织中的人在学习。人在组织内的互动构成组织的生态。建构中，仍然缺乏对如同生态环境演化式的学习环境与学习因素有深入的了解，仍误以为机械地置入学习因子，就可以激发组织学习，对生态演化的组织学习还是欠缺实践的操作方法。用机械观，而不是生态观来看待组织与组织学习，是造成建立学习型组织的困难与障碍的主因之一。其次，在建立组织学习的过程中，太过注重知识架构、知识内容、知识系统的建置，以为有了知识内容，组织就会开始学习了，却疏忽了这些内容性的知识，会随时间转移而失去作用，因此，组织学习的重心不在知识与资料上面，而在于学习能力上面。 然而，学习是怎么一回事？组织又是如何学习的？到底有哪些因素可以界定组织已经开始学习了？又有什么样的因素或指针来检验，组织真的学会了？目前对学习能力的探讨仍不够深入与不够实用，是造成学习型组织建构困境与障碍的主要原因之二。第三，学习的历程是一种行为改变，而人的行为改变却是由内而外的单向道，只有本人愿意学习改变时，学习才真地起作用。换句话说，人们只有在激活自主学习的环境下，才会激活真正的学习力量，因此，培育组织学习能力的关键，在于塑造自主学习的环境。然而，现有的组织设置概念，几乎是与建立自主学习与自主管理的环境背道而驰，这是建立学习型组织困难与障碍的主因之三。事实上，没有行动是可以脱离学习的，也没有学习是可以脱离行动的。把学习和行动完美地交织在一起，是重塑企业领导力、提升组织能力的强大而有效的工具。
在遇到担心和焦虑的情况时，我们中间任何人都可能会回到最习惯的行为方式上去。社会和集体的行为也没什么两样。尽管世界的情况已经发生了巨大的变化，但大多数企业、政府机构、学校以及其它大型组织，仍旧按照一直以来的习惯重复着同样的组织行为。
“学习实验室”，缘起于“学习型组织”理论在企业实践中的著名成功案例——彼得·圣吉（Pe t e r S e n g e）和戴明（E d w a r d D e m m i n g）合作主持的福特公司“林肯大陆”汽车项目，该项目第一次证明了“五项修炼”在组织实践中所产生的巨大功效。“学习实验室”是一套系统化的方法，来帮助学习并练习学习型组织的核心方法和工具。参加“学习实验室”的人就像实验室里工作的科学家一样，在工作中使用并练习公认的科学方法，学会通过与他人合作而实现梦想。现今在全球已有2000家学习实验室，分布在美洲、欧洲、亚洲，其中有很多是世界500强的企业。圣吉的“组织学习实验室”，实际上就是一个简化并压缩了的系统动力模拟实验，他称之为“微世界”(M i c r o w o r l d)。在这里，进行“修炼”的经理可以尝试各种可能的构想、策略所发生的情景变化，以及其中可能出现的各种搭配。圣吉将这里视为组织创造与学习的演练场。在这种实验室中，可以把长期的演变发展过程加以“压缩”观察，进而寻求解决之道，也可以用于许多与人有关的变数研究。其最终目的，正如圣吉自己比喻的那样，类似于孩子游戏，通过跷跷板学习杠杆原理，通过荡秋千学习钟摆原理，通过“过家家”掌握社会系统。“在实践中学习”是一种培训模式。它是把实际商业运营中的问题拿出来让学员们进行决策。比如，将一组学员送到某一地区或国家，根据当地经济问题与当地专家交流，得出他们自己的建议和决策。波音公司建立领导培训中心的目的是创造一个充满智慧和理想的地方。在领导培训中心没有考试、评估、报告，所有参加学习的人可以自由地阐述观点，即使错了也没有关系。就像驾驶波音飞机的模拟机一样，可以开得非常高、非常快。因为在模拟机上可以避免实际操作中的错误。波音领导培训中心的学员涵盖了从高级管理者到基层工作者的各个层面。如果有某家公司或某个部门做得出色，那么他们的成功经验就被当作案例拿到培训中心来共同分享。因此，所有课程不是讲座，而是对话和讨论。可以试想一下，一个课程四、五十人共同授课，每个人都有2 0年的管理经验，彼此相乘就是1000倍的智慧可以进行交流。这也是打破所有障碍，创立全球化公司的模式。波音领导培训中心的核心课程包括“向经理层过渡”、“当好中层经理”、“战略领导研讨会”、“高级管理人员项目”以及“全球领导人项目”。这些课程都是满足领导者在个人职业生涯中各个时期的教育需要，包括基层、中层和高层管理阶段，每个学习项目都是从早到晚的强化培训。这些精心设计的课程能帮助经理们在工作中做出正确的决策，在当今变幻莫测的全球经济环境下取得良好业绩。为开发这些核心课程，我们让全公司的经理和高级管理人员明确指出其事业转折点。所谓转折点是指他们离开自己熟悉的工作岗位，承担起与以往不同、更具挑战性的新职责的时期。他们普遍认为存在着五个事业转折点：第一次担任管理职务、准备担任中层管理职务、准备担任高级管理职务、担任高级管理职位的初期、迎接作为全球领导人的挑战。因此，这些核心课程并非彼此孤立。它们与所培养的四种领导才能密切相关，这四种才能分别是商业领导才能、经营领导才能、人力资源管理领导才能以及人性化领导才能。波音领导培训中心原先是封闭的。但是，后来发现把经验告诉别人，别人会更感兴趣，因而也就会提出更好的建议。于是，越是与别人分享知识，也就有越来越多的人来征求意见，也就会得到更多的知识。因此，与别人分享越多，价值也就越大。同样，对于波音公司而言，首先需要创建的是一个优秀的全球化团队，知识分享越多，自然会使公司更具实力。这是一种对自我封闭思维方式的改变。
组织学习经历多年的发展之后，为何仍然不能普及到每个组织或每个企业？为何将组织学习观念付诸行动还如此困难呢？ 我们经常说“最佳实践”，但往往忽视了“最佳实践”依赖的外部环境，同样一个流程，在欧美的一个大型企业中可能确实非常奏效，但如果照搬到中国的一家中型企业中，可能就会导致灾难性的后果。
很多人在讨论问题时，往往讨论的不是真问题，而是一些细枝末节和表象，讨论时60%-80%的时间是用来寻找真问题的，这也是一个反思的过程。当我们控制住自我表达的欲望，认真倾听别人的提问，真正反思问题的本质，就会发现新的解决方案，找到问题的解决之道。管理者的价值在于思想，思想的力量在于行动，衡量管理思想价值的唯一根据是其是否有效。没有最优的组织学习方式，只有最有效的组织学习方式，让你的企业找到最合适的组织学习方式，这也是管理的实践意义所在。
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