近年来，海尔高层对外发出的声音并不多，而是潜心进行商业模式的锻造和打磨。

用其掌舵人张瑞敏先生的话说——海尔1984年开始创业时只有600人，原来是一个濒临倒闭的小工厂，现在是一个国际化的企业，发展得比较快。在发展的过程中很多管理的东西都没有跟上，慢慢地就会有一种大企业病。所谓大企业病就是内部员工和部门相互间的博弈。每个人都从自己利益最大化出发，最后形成一个博弈。同时，部门间相互形成了防火墙，协同不好，这样就形成一个非常大的问题。现在我们所做的是怎样使大家的目标都集中到创造用户价值上，怎样能够协同起来。

为了改变这个现状，张瑞敏第一步把各个组织结构颠覆了。按照职能管理原则，组织结构应该是金字塔型的，是一个“正三角”，企业最高领导在最上面，然后是次要领导，然后是一级级领导下来，到最下边一定是员工。但是员工面对的就是客户。客户所反映的问题员工要逐级反映上去，领导再做决策下来，这里面除了内部的消耗外，还有一个很大的问题是不能够非常好地直面市场、快速做出决策。现在，海尔想把这个“正三角形”倒过来，变成“倒三角”。客户在最上面，然后是一线经理、员工直面客户，最后一级级下来，最高领导成了最下面的了。这样企业的最高领导从原来的发号施令变成在最下端为一线经理提供资源。所有的部门在这当中都为了一线经理和客户提供资源，从发号施令者变成提供资源者。

“集团内部的各个部门因为都要面对客户，所以要打破各部门间的壁垒，我们叫做自主经营体，大家共同来达到客户的价值，”张瑞敏如是说，“这样做了之后有三个好处：第一可以适应信息化时代多变、快速的市场。第二，解决内部博弈的问题，就是人单合一的文化。第三个，对于传统管理会计进行新的推进和探索。”

老实说，我很钦佩张瑞敏在海尔发动的这场变革，因为我知道这“很困难”！有位知名跨国公司中国区的原总裁，现在是位知名的管理专家，曾就“倒三角”的事去海尔做过几天的“调研”，回来后冲着几个好友（我当时也在其中）直咂舌，说海尔的这场变革“很悬”，因为“整个倒金字塔顶在了一根牙签上！”我们心里都知道，他说的这个“牙签”指的是谁。半年多前，我也应邀去海尔访问，见到了海尔的总裁杨绵绵，谈起了海尔的这场变革，还记得杨绵绵当时说过的话：“这场变革的确很难！但我们与其在旁边议论这事，不如大家一起动手帮张首席把这个正三角倒过来，反正变革和创新这事在海尔是家常便饭，我们从来就没有停止过变革与创新！”

话说得掷地有声，但我当时也在疑惑，这场变革真的就是把“正三角”倒过来就可以了吗？

张瑞敏，可以说是我最敬佩的中国企业家之一！也许连他本人都不知道，他的言行对于我后来的人生轨迹起到了非常大的作用。我和张瑞敏相识于上世纪90年代中期，一晃17年了，当时我在“工商时报”当记者，也算是“跑海尔”的“老记者”啦。记得有一次从北京飞青岛，海尔方面负责宣传的苏大姐专门安排我和张瑞敏坐在一起，以便我们能有时间“多聊聊”。时隔这么多年，我还清晰地记得一脸严肃的张总（当时不叫“张首席”）却表现得很“健谈”，甚至他跟我这个小记者说了很多“心里话”，其中有海尔的困境，也有他自己的烦恼，甚至就连他是如何利用“修改制度和流程”让食堂的大师傅无法当众给他多添菜这件小事，都讲得绘声绘色

“小傅呀，当管理者哪里是管别人呐，就是怎么管好你自己呀！”他笑道。

“那您当管理者是一个什么感受呀？”我问。

“战战兢兢，如履薄冰！”他似乎是在自言自语。

记得当时我为自己能挖出这句“惊人之语”而暗自得意！回京后，我写了一系列有关海尔的报道，其中就有我当时记下的这句、后来被广大报刊所熟知的他的这句名言。只可惜，时隔多年以后，当我自己由一名记者成长成为一个“管理者”的时候，才慢慢体悟到了他的这些话背后真实的含义！

在我眼里，张瑞敏就仿佛是海尔的“总设计师”！这么多年来，他就像《基业长青》里所说的“造钟师”。用张瑞敏自己话说就是：“都靠你来做决策，你再英明也会有失误的时候，做‘造钟师’，能够把每个人都打造成为了体现自身价值而不断创造新价值的主体。这样企业就不是靠你一个人来运转，而是像一部精密的时钟一样准确地运转，会克服所有的问题。我自己希望能打造一个模式，让创新的基因融入到每一个员工身上，给员工创造一个平台，每个人都在为客户创造价值的同时实现自身的价值。”

我毫不怀疑张瑞敏对海尔此次变革的决心和方向，因为我和张瑞敏一样确信：“只有把企业打造成一个自组织、自运转，能够应对所有的挑战、所有的危机的企业，才会真的基业长青！”但问题的关键是，这仅仅是一个“商业模式创新”的事吗？“钟表”再精密还是“机械”的，还需要“造钟师”给它上发条，它依然不是一个有机的“生命体”！海尔已经相当庞大了，其复杂程度已经远远超过了以往任何一个时期，如果我们还是仅仅把这次变革理解成为一个“商业模式的创新”，会不会小视了这次变革与以往不同的复杂性？或者过高地估计了自己作为“造钟师”的能力，而让“外人”感到“正三角”倒过来后的“战战兢兢”？

前不久，《新智囊》编辑部邀我为《智囊悦读》写一个书评，书是一位艺术家写的，叫《绕着大毛球飞行》，其中有一章叫“金字塔与李子树”，其中就对“金字塔”式的组织运行模式进行了形象化的深刻反思；同时，又对“李子树”般的新型组织做了充分的憧憬！在此书的作者看来，金字塔，是一座坟墓；李子树，则是活生生的有机体；在金字塔型结构里，他们组织成——“部门”，部门的定义是“一种分而治之的状态”；在李子树型结构里，他们结成了这样一个群体——“一群团结行事的人”，他们组织成不同的“生力军”，是“掌握了有效行动力量的群体”！所以，李子树比金字塔更富有成效；李子树比金字塔更丰裕。在李子树型（我更愿意把它翻译成常青树）的组织模式中，产品的创造者和产品生产者在最顶层，最先感受到阳光和空气的变化；中层的管理者是枝条，为产品的生产者提供支持；而高层管理者是树干，为整个组织提供可靠的、集中的支撑！而树根是现金流和资源，为整个大树提供养分。

这种对新型组织“生命化”成长方式的描述，我确信和张瑞敏“倒三角”的模式创新是一样的。但同时我在内心里又感到，把企业描绘成一个“树一般的生命体”，要比把企业看成一个“精密的钟表”更加贴切！

在我看来，张瑞敏正在海尔进行的变革，决不仅仅是把“正三角”倒过来这么简单，很多领导者往往像一个总设计师一样醉心于“商业模式的创新”，却忽视了这原本应该是“一个新组织的再造”！但愿张瑞敏和所有的管理者（包括我在内）都能意识到这一点！因为，当所谓的“正三角”被倒转过来的时候，你会发现，原本的金字塔式的组织或许已经死了，而被倒过来的也绝不是“另一个三角”，而是一颗“活生生的树”。这个新的组织需要新的基因，需要新的成长方式！

在《科技想要什么》这本书中，凯文·凯利预测了未来数十年科技的12种趋势，包括创造大脑这一得寸进尺之举。不过，为了让人类创造的世界实现收益最大化，需要对这种全球体系产生的问题和代价保持敏感。凯利详细讲述了值得我们学习的阿米什“早期使用者”和其他批判科技自我主义倾向的人所具有的智慧。

【深度阅读】

多样性

【点评人】

李志军

中央财经大学文化与传媒学院副院长、副教授，天津大学管理学院在读博士。长期致力于公共关系的研究与教学，重点关注新媒体形态下传播的模式及趋势。

技术元素的多样性已经超出我们的认知能力范围。每个人都有这么多种不认识的事物。认知能力研究者发现，现代生活中大约有3000种为人熟知的名词类别。这项统计包括人造物品和生物有机体，例如，大象、飞机、棕榈树、电话和椅子。这些是不加思考就可以辨识的事物。研究人员得出3000这个估计数字，依据的是下面几条线索：词典里的名词数量，普通6岁儿童的词汇量包含的事物数量，初级人工智能学习机可以识别的事物数量。他们估计，平均每种名词类别含有10个经过命名的条目。普通人也许会举出10种椅子、10种鱼、10种电话、10种床。因此大部分人的生活中会接触到的事物粗略估计有3万种，或者说至少有3万种事物是能够辨识的。即使我们知道一类事物的名称，也叫不出遇到的大多数生物和科技发明种类的具体名称。我们能认出鸟，但可能不知道是什么种类的鸟。我们知道草，但叫不出草的名称。看到手机，我们知道那是手机，但不知道是哪种型号。用手按压，我们可以区别厨刀、瑞士军刀和枪尖，但不一定能分辨燃油泵和水泵。

在技术元素的某些分支，技术的多样性正在降低。今天，灭火集尘器、马车鞭、手摇织布机和牛车的创新越来越少。我怀疑过去50年是否有人发明过新式奶油搅拌器（尽管很多人仍在发明“更好的”老鼠夹）。手摇织布机总是以艺术品的形式展现在大众面前。牛车并没有彻底退出历史舞台，只要世界上还有牛出生，牛车也许永远不会消失。可是因为牛车功能与过去完全相同，所以显然属于稳定的技术，历经岁月而保持不变，如同马蹄铁。大多数采用几乎要被淘汰的技术的人造制品都显示了相似的恒定性。同时扩张中的技术元素的其余部分源源不断地诞生技术创新、理念和制造品，这些人们司空见惯的活水将淹没上述科技死水区。

一些反潮流人士相信，这种超级多样性对人类有害。心理学家巴里·施瓦茨在其著作《选择的悖论》中论述道，现在超市里出售的285种甜饼、175种沙拉酱和85种品牌的薄脆饼干让消费者无所适从。顾客走进商店寻找薄脆饼干，看见一面墙前方堆满了各式薄脆饼干，令人眼花缭乱。当他试图作出理智选择时，却不知所措，最后两手空空走出商店。“当人们决定进入拥挤的杂货店或者挑选大学课程的论文题目时，选择越多，就越难作出选择”，施瓦茨说道，在尝试选择有数百个选项的医疗保健计划时，很多消费者放弃机会，因为选择的复杂性使大脑停顿，于是他们转而退出该计划，另一方面，那些包含默认选项（可以不作决定）的计划参与率要高很多。施瓦茨总结说：“当选择的数量增多时，负面效应也在逐渐增强，直到超出我们的承受能力。此时，选择不再为人们带来自由，而是削弱自由，甚至可以说对人们施加暴政。”

诚然，太多选择也许招致遗憾，可是“没有选择”更加糟糕。文明就是稳步远离“没有选择”。与往常一样，解决科技产生的问题——例如选择的多样性使人茫然，需要的是更好的技术。超级多样性的解决之道将是“帮助选择”技术，这些更好的工具有助于人类在眼花缭乱的选项中作出决定。这就是搜索引擎、商务推荐系统、电子标签和大量社交媒介的全部意义所在。事实上，多样性本身将产生应对多样性的工具。（驯化多样性的工具就存在于疯狂提高多样性的数量庞大的专利中，按照当前速度，预计2060年美国专利局登记的专利将达8.21亿项！）我们已经知道如何使用网络信息和网页增加选择（谷歌就是这样的工具），但是借助实物和特殊媒介实现选择的增多则需要用到其他知识和技术。在网络时代初露端倪时，一些非常聪明的计算机科学家宣布，利用关键词搜索对10亿网页进行筛选是不可能做到的，但是今天我们日常搜索的网页达到1000亿。没人要求减少网页搜索量。

不久之前，典型的未来科技景象是：标准产品，全世界千篇一律，强制的统一性。然而矛盾的是，某种形式的统一性可能释放出多样性。标准文字系统（例如字母表）的统一性释放出意想不到的文学多样性。没有统一的规则，需要逐字逐句编造，因此人们的交流只能限于本地，效率低下，使人产生挫折感。但是借助统一的语言，人们可以大范围地交流足量的信息，这样新词汇、新短语和新观念可以被人们理解、接受和传播。字母表的刚性对激发创造力的贡献比任何疯狂的头脑风暴式发明都要大。

英语的26个标准字母创造了1600万部内容不同的英文图书。当然，文字和语言仍会发展，但是它们的进化以保守的和公认的基本原则为基础：可以激发大脑创造力的（短期）固定字母、拼写方法和语法规则。技术元素将逐渐与几条普适标准融合，这些标准也许是基础英语、现代音乐符号、公制度量系统（美国是例外）、数学符号，以及被广泛采用的技术协议—从公制度量系统到ASCII（美国信息交换标准代码）和Unicode（统一字符编码标准）。今日世界的基础结构建立在由上述标准串接而成的共享系统之上。这使得人们可以在中国订购南非工厂使用的机器零件，或者去印度研究在巴西上市的药品。这种基础协议的融合也是现在年轻人可以通过10年前还不可行的方式与他人直接对话的原因。他们使用运行通用操作系统的手机和上网本，也使用标准缩略语，并且通过下列各种方法建立越来越多的共同文化标准：观看相同的电影，欣赏相同的音乐，在学校学习相同的科目和课本，衣兜里装有相同的技术产品。共有普适观念的同一性以一种奇怪的方式传递文化的多样性。

技术元素的内部序列与有机体的成长过程相似，后者要按部就班地经历一系列阶段。例如，所有人的大脑都会经历从幼年期到成熟期的成长模式，可是在这个过程的任何时刻大脑都有可能产生明显的思维多样性。

全世界将在最大程度上统一科技的使用，但偶尔也会有群体或亚群体发明和改进仅对边缘群体有吸引力或者仅具有边际效用的技术和技能。这样的概率极小：边缘多样性跻身主流社会并超越现有模式，从而有利于技术元素继续提高多样性。

人类学家皮埃尔·彼得勒坎曾经注意到巴布亚新几内亚的MeervlakteDubele和Iau部落很多年来一直使用铁斧和铁项链，但这些技术并没有传播到距离他们“只有一天步行路程”的Wano部落。今天情况仍是如此。日本人对手机的使用在广度、深度和更新换代速度上都远超过美国人。然而为两个国家生产手机的是同样的工厂。两国民众对汽车的使用与此类似，只是情况刚好与手机相反。

这种模式古已有之。自从有了工具，人类就因为非理性原因偏爱某些技术。他们也许避免使用某种工具的变体或某项发明—即使它们表现出更高的效率或生产率，仅仅是出于认同心理：“我们的族人不这么做”，或者“我们的传统是这样的”。人们也许无视显而易见的技术进步，即使这样的改进提高了实用性，因为新方法让他们感觉不妥或者不舒服。科技人类学家皮埃尔·勒莫尼耶回顾了历史上科技发展进程的局部中断情形，评论道：“人类对技术的使用屡次表现出违背物质生产效率或进步逻辑的行为。”

各种技术都具有超越纯机械性能的社会属性。我们采用新技术，主要考虑的是它们的用途，但也有部分原因是它们对我们具有什么意义。我们经常因为相同的理由而拒绝一项技术：放弃使用这一技术会以某种方式强化或塑造我们的个性。

如果研究者仔细分析古代和现代的技术传播模式，都会发现群体采用的模式。社会学家注意到萨米人的一个分支拒绝使用两种已知的套索捕猎驯鹿技术中的一种，而其他拉普兰人则使用这两种技术。一种特殊的横轴水车在摩洛哥得到广泛使用，在世界其他地区却不见踪影，虽然各地水车的物理原理是相通的。

我们应该预期人们将继续表现群体偏好和社会偏好。团体和个人排斥各种技术先进的发明，仅仅是因为他们可以这么做。或者是，因为其他所有人都使用这些发明，因为它们与他们的自我概念冲突，因为他们不介意花更多精力做事。人们为了表现自己的与众不同，会拒绝或舍弃某些全球标准技术。这样，当全球文化悄悄地朝着技术趋同的方向运动时，数十亿科技用户的个人选择却呈现差异化，因为他们渐渐倾向于选用更小型、更具特色的产品。

多样性为世界的发展提供动力。在生态系统中，多样性提高是健康的征兆。技术元素也要借助多样性的力量。从生命的黎明开始，多样性的大潮越来越磅礴；在可预见的未来，它将继续向四面八方奔腾，永不停息。

作者：［美］凯文·凯利

参与创建《连线》杂志，之后担任执行主编。他在《纽约时报》、《经济学家》、《科学》、《时代》和《华尔街日报》以及其它许多出版物上发表文章。已出版著作包括畅销书《失控》和《新经济的新规则》。

人力资源是企业组织架构中非常重要的一环，既承担着管理者的意识的实施，又要对员工进行考核管理。在旁人的眼里，人力资源经理是一个神秘而又让人羡慕的职业，因为他的手中掌握着许多人的生杀大权。但事实却并不全是如此，在很多HR的眼中，他们所从事的工作就像一个烫手的“山芋”，常常有很多的苦恼无人诉说，身上背负着巨大的压力，每走一步都如履薄冰，慎之又慎。他们推进一项工作，经常遭到员工的抵制，老板的训斥。因为在员工看来，有些工作纯属于是浪费时间，而老板又认为人力资源经理的执行力太差，这使得他们经常常扮演着“两面胶”的角色。

有这样一位主管人力资源的副总裁，他不但总能够及时解决企业当前最为迫切的难题，而且也能够使组织的员工与领导实现绿色沟通，利用自己对人力资源管理的不断研究，总结出了一套自己企业内部培训的理论方法，这样做的好处是人力资源经理一旦发现企业存在问题，就可以马上对系统进行修复，把问题消除在最初形态，不但节约了大量的人力和物力，也节约了经济成本。公司自创立20多年来，员工的流失率用手指都能数过来。有人说他是中国人力资源管理领域的一个传奇式人物，也有人说他是人力资源管理前沿的实力派。那么他究竟是怎样一个人，为了探究他对人力资源管理的体悟，本期《新智囊》采访了我国著名人力资源管理专家、北京中科三环高科技股份有限公司（下称“中科三环”）副总裁张玮，以零距离的实地接触来还原他的职业情怀。

看重员工的脾气

《新智囊》：人力资源经理作为企业引进人才的第一个入口，需要有特别独道的眼光，有句话叫“成也萧何败也萧何”，用在这里最恰当不过。我想问的是，人力资源经理在招聘员工的时候，最看重新员工哪方面的能力？换句话说，通过什么样的手段去检测他们的这些能力？

张玮：一个企业有一个企业的特色，能不能和企业走到一起，就看合不合眼缘，中科三环的文化、价值体系、做事风格，就是我们的脾气，我们看重应聘者是应聘者能否与我们的脾气相吻合，以后就好交流、好沟通，选优秀不是唯一标准。

现在的企业经常会看到这样一个现象：创业初期，优秀人才聚集，成功后，由于各种原因四分五裂，这是创办企业的大忌。中科三环之所以能够把大家凝聚团结在一起，人员流失率很低，就是因为我们在招人时特别看重人的脾气。在招聘之前，我们就对岗位进行分析：这个岗位对组织生存和发展有什么关系？对其他工作有什么关系？利用胜任特征模型，根据三环的需求来构建我们自己的胜任特征模型，归纳与量化几条可考核的标准。通常利用结构化面试和心理测评。其中，在结构化面试中，会把考核的所有要点都编成案例式的问题，并把他放在工作的情境中。同时，在这个过程中还伴随着无领导小组讨论。

《新智囊》：企业当中，人力资源经理常常是上不受老板的欢迎，下不受员工的待见。有时候，企业为了需要，老板经常让人力资源经理负责找一些培训机构来给员工培训，结果往往是老板对培训的内容不满意，员工认为是在浪费时间，您如何去看待人力资源经理的“双面胶”现象？

张玮：对此，我认为，人力资源管理有四个层次：第一是事务性人事管理，也是最低级的人力资源管理，他们往往强调的是行政职能化管理，泛行政化特征明显的事业单位；第二是专业技术层次的管理，这个层次注重绩效考核，只要领导要对人事进行科学管理，他马上就给你套到工具里去，引进一些如，平衡积分卡、KPI、针对性极差的机械地广泛使用工具；第三是战略性人力资源管理层次，用企业战略结合定位为企业战略服务，而不是参与到企业战略的运作中，成为企业战略的有机组成部分；第四是系统化地、全方位地参与企业战略的运作，这是最高层次。这里面还有一个特征，人力资源被企业、社会、员工所认同的是一个行政职能部分，还是兼顾行业职能部门的专业技术部门。所以，最好的HR不应该是被动地为管理者提供服务，而忽略了自身专家的角色优势。中科三环从来不请外面的培训师，是因为我们系统内的培训一直做得非常好，我们的人力资源部门人员口才好、又善于学习。另外，人力资源经理给企业做的培训一定紧紧围绕着企业最迫切需要解决的问题，一旦把问题解决了，老总和员工就另眼看你。

激活企业的“休克鱼”

《新智囊》：考核员工对于人力资源经理来讲，有时候是一个非常难以评测的工作，尤其在大多数员工的能力相当的情况下，考核起来会颇费一番周折，您怎么来看这个问题？

张玮：一个好的企业，一定要让员工感觉到一种危机意识：如果你不学习，就可能被淘汰。当然这种淘汰不是说把员工辞掉。而是需要人力资源经理根据公司的内部情况来激活“休克鱼”。说到这，我谈一个案例。有一个海鲜餐馆，他们的海鲜以味正而远近闻名。但是由于海鲜的菜价定得非常高，这样一来吃饭的人就很少，从而导致饭店的生意也是不温不火。究其原因，是因为这家海鲜餐馆的海鲜都是空运过来的，但当这些海鲜被运到餐馆以后几乎有一半都死了。因为，餐馆的老板要考虑成本，于是海鲜馆的菜价始终降不下来。不管餐馆的老板想了多少办法，其结果仍然不能令人满意。

后来，餐馆的老板亲自去请教当地的渔民，渔民告诉老板，之所以之前会有那么多的鱼都死掉，是因为那些死掉的鱼在容器里吸着氧气，无忧无虑，然后慢慢地就睡着了，直到休克地死去。为了让鱼不再死去，渔民给餐馆老板出了一个主意。他们把要空运的鱼中掺杂几条这些鱼的天敌，一起放在空运的鱼缸里。以往的情况是，这些鱼在氧气缸里慢慢地吸着氧气，然后就睡着了直到最后死亡，而现在不一样了，他们要时刻打起精神来。因为如果这些鱼稍有个闪失，等待它们的就是被吃掉。这样，这些鱼与它们的天敌就一直在斗智斗勇，直到运到餐馆的那一刻，它们始终都在打着十二分的精神。

餐馆的老板发现，这个办法不但能够让更多的鱼存活下来，而且这些鱼的天敌也会因为吃掉不健壮的鱼而变得肥胖起来。因此，作为企业的HR，一定要激活那些企业里的休克鱼，这样才能使企业的发展持续向前。

《新智囊》：让员工时刻有一种危机意识，既包括让员工对工作有一个积极的心态，同时也要对员工有一个能力的提升，这个能力的提升，仅仅是一个人或者两个人提升是远远不够的，只有通过共同学习才能实现组织能力的提升，对此，您怎么来看？

张玮：现在管理者都想把企业打造成学习型企业。有些人认为，学习型企业就是给大家发几本书看看，对此，我认为，学习型企业不是大家都简单地看书的企业，而是一定要把学到的知识转化为生产力，并不断创新、不断改善组织的氛围。如何让大家创新、不休克，要解决这个问题，必须在企业中引入有效的竞争意识，这样做，不是为了伤害大家，而是让大家有竞争意识。

我们公司的研发骨干力量都是从中科院走出来的精英，对研发有着更高的渴望与追求，他们对产品的钻研已经放在了更高的层面上。从机制上来看，中科三环研究院，非常注重工艺演进、知识保护、创新成果的鼓励和表彰。

HR推动组织转型与创新

《新智囊》：从改革开放到现在，中国的企业大多经历了一个快速发展的过程。然而通过走出国门，我们发现，中国的产品在市场竞争中大多数都处于弱势地位，没有更多的竞争力，如果说本世纪的第一个十年，是中国企业海外积累教训的十年，那么下一个十年，中国企业必须面临转型，只有调整战略转型，才能在未来的国际竞争中处有利地位。作为一个国有企业，您认为HR在推动组织变革中应起到什么样的作用？

张玮：国家的战略都在发生着转变，由中国制造向中国创造，中国的企业转型是大势所趋。对于一个HR来讲，一定要营造好企业的文化氛围，如，现在企业生产的产品，我们强调的是产品的质量而不是品质，作为HR一定要把企业强调的产品品质灌输到员工的脑子里，让员工时时刻刻铭记于心，生产出来的产品才能在国际上得到信任和赞誉。

我在给企业员工培训的时候，有人经常问我，品质和质量是不是一个概念，如果不是有什么区别？对此，我认为，品质包括质量、企业形象、价值观、社会认知度等。如麦当劳，很多人都认为它是垃圾食品，但是一个不容忽略的事实是，我们几乎在繁华区都能见到它。难道去那里面的人都是冲着垃圾食品去的吗？当然不是，其实，到那里边去的人是冲着环境和氛围去的。因为在那里可以与友人叙旧，可以看书，可以跟朋友聚会，欢乐地聊着天。

《新智囊》：企业只有把目光更多地关注到产品的品质上来，才有可能成为一个受尊重的企业，如果从人力资源的角度来看，你是怎么样去看待一个企业的战略布局与规划呢？

张玮：很多企业家当被问及企业的最终目的是什么的时候，大多数人都认为是利润最大化。但我认为，如果把服务于社会、贡献于社会，把对产品质量的关注转向对品质的关注，企业家对于社会的认知度就提高了，就拥有了创新的成分。

当松下幸之助知道自己只有二个月生命的时候，他每天早上都让医院的服务人员把他用轮椅推到他的办公室里，他告诉随行的人，当我在办公室的时候不要打扰我，工作完后，我会叫你们把我推出去。就这样，等到松下幸之助去世后，人们发现他的办公桌前有一张纸条，上面写着“请打开我的抽屉，有一个本子。”在这个本子的封面上写着“松下未来二百年的规划”，从中可以看出，松下幸之助在得知自己还有二个月的时候，最重要的不是选接班人，也不是分配遗产，而是把规划当成自己毕生的事业。一个伟大的企业家，一定是一个高瞻远瞩的人，他的高度足以站在万人之上，才能领导万人。在信息化时代，如果还固守重复、模仿、粗糙生产的经营理念不放，不被淘汰才怪，这里面包括的其实还不仅仅是经营方式的改变，而是跟上世界的理念。

用心理学观点和最新的心理学理论，将困惑读者的日常难题一一化解。让读者轻松学会用心理学的视角分析生活中的许多难题，读来轻松、幽默，别有乐趣。是该发奖金还是该加薪？一样的钱为何感觉不同？丢钱的刺激比拾到钱更大？本书涉及摆脱烦恼的小窍门；左右逢源的交际技巧；推销自己的艺术；驾驭下属的管理策略；打开洞悉社会的心窗。

【深度阅读】

让所有人对你说

【点评人】

党向阳

在人力资源、企业文化、企业社会责任、EAP等方面具备丰富实践经验与取得了优秀的业绩。国务院发展研究中心信息网、中人网、人民网、中国价值网等十几家网站特邀专栏作家；在多家媒体杂志发表100多篇论文；在二十多所高校进行巡回培训，进行过上百场培训，培训人次超过万人。

作者：王卫宾

我应该向领导表决心吗

亲爱的心理学家：

您好。我是一个刚刚进入公司的新员工，一直想通过自己的表现得到领导的重视。但是我有一个问题，就是不知道是否应该向领导表决心。因为我现在从事的是销售工作，所以也在观察其他员工在这方面的做法。但是我发现，有些员工默默无闻，领导也就不重视；有些员工喜欢拍胸脯表决心，但是一旦完不成任务的话，又会被领导当成吹牛皮的典型来批评。您是否能从心理学的角度分析一下，像我这种情况应该怎么做才得体呢？

一个左右为难的职场新人

亲：你好。对于你的问题，心理学上恰巧有个规律能够解决。

我们可以做这样一个实验，用手去拿一杯温水，并不会感到温度有多高，可是如果双手捧住一杯冷水5分钟，然后再去拿这杯温水，就会感到它的温度很高。同样一杯温水，却是两种截然不同的感觉。

这种生理感觉的差异，同样也存在于人的心理上，因此又被形象地称为“冷热水效应”。

一天，一名信徒带着7岁的儿子伊塔去见拉比（犹太人学者）。信徒说：“尊敬的拉比，请帮帮我吧，我的伊塔老是干坏事，今天他又偷了人家的东西。”

当时，拉比正在院子里的冷水池里洗澡，听完这位父亲的话后，他二话没说，一把将伊塔拽入池中。小孩子乍入冷水，冻得浑身哆嗦，不由得大叫：“哎呀，好冷，哎呀，好冷！”

拉比马上抱着他走出池子，脱掉他湿透的衣服，找来一条厚毛毯将他裹得严严实实。伊塔不由得高兴地叫起来：“啊哈，好暖和，啊哈，好暖和！”

直到这时，拉比才开口说话：“我亲爱的伊塔，你知道这和做坏事有什么区别吗？当你掉进冷水池的时候，你最初发出的声音是‘哎呀’，然后才是‘啊哈’。可是当你做坏事的时候，你第一个发出的声音是‘啊哈’，接着就是‘哎呀’。要牢牢记住呀。”

拉比的教育手法所运用的心理学法则，就是用两个反差很大的事物引起人强烈的心理体验。

这种效应启示我们，在交际中，与其直接端给别人一盆“热水”，不如先端给他一盆“冷水”，然后再给他“热水”，这样会更受欢迎。

冷热水将就的影响，在生活中比比皆是。比如，一向出口厉言的领导，偶尔讲出几句柔和体贴的话，就会令下属经久难忘。相反，向来宽厚的领导突然大发雷霆，也会令下属大吃一惊。

我们还可以有意识地通过冷热水效应，来加强自己某种行为的影响力，使领导不至于对你的成绩视而不见。

下面是我从网上看到的一个案例，供你参考。

某汽车销售公司的老李，每月都能卖出30辆以上汽车。2008年，由于种种原因，他预计到那个月只能卖出10辆车，于是对经理说：“由于市场萧条，我估计这个月顶多卖出5辆车。”

经理点了点头，对他的看法表示赞成。没想到一个月过后，情况并没有那么糟糕，老李竟然卖了12辆汽车，经理对他大大夸奖了一番。

你可以想一下，假如老李说本月可以卖15辆或者事先对此不说，结果只卖了12辆，公司经理会怎么想呢？他会强烈地感受到老李失败了，不但不会夸奖他，反而可能指责他。但老李把最糟糕的情况——顶多卖5辆车事先报告给了经理，使得经理心凉了一下，而当月绩出来以后，他的心又一热，对老李的评价反而提高了。

祝你能在人际关系上越来越成熟，在事业上步步高升。

完美的人为什么不可爱

亲爱的心理学家：

您好。我是一名小学老师，在新学期开学之际，让学生公开投票选举班长，候选人通过发表竞选演说的办法公开参加竞选。其中，一个男孩的表现非常完美，在他提出自己对班级建设意见的时候滔滔不绝，而有一个同学则表现稍微差一点，甚至还稍微有一点羞涩。然而，大家都选择后一名同学担任班长，这让我实在不解。用以前您讲过的直觉效应也解释不清这个问题，对吧？

一个有点困惑的老师

亲：你好。你的观察和思考都是很出色的，这一点说明你是一个优秀的老师。对于你的问题，我要用心理学上的一个规律来回答：如果一个人表现得完美无缺，人们从外面看不到他的任何缺点，就会觉得他有些不真实，恰恰会降低他在别人心目中的可信度，因为一个人是不可能没有缺点的。

而一些微小的失误，比如语误、羞涩这样的细节，不仅不会影响人们对他的好感，反而使人觉得他和别人一样也会犯错误，有平凡的一面，从心里感觉到他很真诚，值得信任，从而感到更好接受，更有安全感。

1980年，心理学家阿伦森进行了一个实验，证实了这一观点。

在实验中，他将4盘不同的录像带，分别播放给4组被试者看。录像带的内容都是主持人和被访者的面谈。4盘录像带中的被访者都是同一人，只是主持人对他的介绍以及他在访问中的表现各不相同。

第1盘录像带中，被访者被介绍为一个能力杰出的大学生。在访问过程中，他态度自然，谈吐不俗，表现得非常自信，没有一点羞涩的表情。对主持人提出的所有问题，能毫不费力地答对92%，精彩表现不时赢得台下观众的阵阵掌声。总之，他给人的印象是一个完美无缺的人。

第2盘录像带的内容和第1盘大致相同，访问者的介绍相同，被访者回答问题的表现也相同。唯一的不同是，他在台上的表现略有些羞涩，在主持人向观众介绍他所取得的成就时，他紧张得竟把桌上的咖啡杯碰倒了，还将主持人的裤子淋湿了，出现了尴尬的场面。

在第3盘录像带中，主持人将被访者描述为一个普通的大学生，不像上面那样有着不俗的成绩。整个采访过程中，被访者也表现平平，虽然不太紧张，但也没有什么吸引人的发言。

在第4盘录像带上，人们看到的也是个很普通的大学生，在采访的过程中，他表现得非常紧张，和第2盘录像中一样，他也把身边的咖啡杯弄倒了，淋湿了主持人的衣服。

看完后，阿伦森让被试者凭主观感觉给录像带中的被访者打分，来表明对被访者的不同的喜欢程度。

结果发现：最不受被试者们喜欢的是第4盘录像中的那个学生了，几乎所有的被测试者都选择了他，这是意料之中的事情。但奇怪的是，被试者们最喜欢的，不是第1盘录像中的那位完美人士，而是第2盘录像中打翻了咖啡杯的那一位，有95%的被试者选择了他。

这个实验揭示了一个重要的心理学效应——“仰巴脚效应”：才能平庸者固然不受人羡慕，而全无缺点的人也未必讨人喜欢。最容易被接受的，是才能出众而带有一些小缺点的人。

“仰巴脚效应”的英文名称为pratfalleffect。其中的pratfall一词是英语中的俚语，同中国北方方言中的“仰巴脚”差不多，都是指不小心跌一跤而四脚朝天的姿势。有人又把这种效应称为“出丑效应”。

英国前首相丘吉尔喜欢洗澡，这没什么奇怪的，可是他洗完澡后喜欢光着身子思考问题，经常半小时都不穿衣服。

“二战”时，时任首相的他应美国总统罗斯福邀请到白宫访问。一天晚上，他洗完澡正在思考，罗斯福前来找他，可是敲了几次门都没有人应。罗斯福就推门而入，发现里面站着一个一丝不挂的大胖子，尴尬得转身就要离开。

可是丘吉尔张开双臂，大声喊道：“进来吧，总统先生，大英帝国的首相对美国总统是没有什么可隐瞒的。”

以赤条条的形象对人，对多数人来说都是一件挺尴尬的事情。可是这件事情却让丘吉尔和罗斯福的关系更加紧密。这就是仰巴脚效应在起作用。

英国爱德华八世在海军学校读书时，曾经被几个同学踢屁股。卡耐基的书里说原因是那几个同学以成为“踢过国王屁股的人”而自豪。但从另一个角度看，这对爱德华八世也有好处，因为被踢屁股而出丑能让他与同学的关系更融洽。

当兔子在长跑比赛中获得第一名以后，和他仍然保持朋友关系的，可能会是乌龟而不是别的兔子。为什么呢？因为乌龟会这样想：“虽然他现在这么风光，可是上次它和我赛跑时，我曾经看到过他难看的样子。”

王卫宾

出版的主要心理学著作有《原来如此：问题背后的心理学》、《活得轻松的心理法则》。

□林瑞明

2011年10月，沃尔玛在中国相继遭遇“绿色猪肉”产品风波及其带来的高层变动人事风波。这一风波并非孤立现象，而是2011年跨国零售巨头换帅高潮的最新插曲，反映了外资零售企业作为整体在中国市场遇到的困境。

“换帅门”频现

重庆“绿色猪肉”事件掀起沃尔玛新一轮的产品和人事风波。产品风波：2011年10月，沃尔玛在重庆受罚，引起媒体广泛关注。10月9日，重庆工商部门针对沃尔玛在渝企业以普通猪肉冒充绿色猪肉、以虚假的商品欺诈消费者等违法行为，依法对涉案门店没收违法所得，并处罚款269万元。

同时，因“涉嫌生产、销售伪劣产品罪”，逮捕沃尔玛员工2人，刑拘25人，监视居住7人，取保候审3人。此外，沃尔玛13家门店被勒令停业整顿15天，沃尔玛将因此损失上亿元销售额。

人事风波：“绿色猪肉”事件后不到一周，沃尔玛中国爆出重大人事变动。10月17日，沃尔玛宣布中国总裁兼首席执行官陈耀昌辞职，同时沃尔玛亚洲总裁兼首席执行官贝思哲暂时兼任沃尔玛中国临时总裁兼首席执行官。尽管沃尔玛宣称陈耀昌因个人原因辞职，但业界广泛认为“绿色猪肉”事件是陈离职的导火索。

人事动荡的沃尔玛并不孤单，2011年跨国零售巨头在中国集体经历了“换帅门”。根据2011年10月21日中国连锁经营协会公布的检测信息显示，2011年中国零售市场中，包括Tesco、家乐福、麦德龙、沃尔玛四大全球零售巨头，相继对中国区“一把手”进行了更换。

媒体和公众普遍认为，跨国零售巨头在中国频繁“换帅”与其经营业绩不佳、公众事件频发等不无关系。

“换帅门”的背后

新局面

中国零售市场日益呈现出高饱和度和高竞争度的特征。多年来高速增长的GDP带动了中国零售市场的火热。2010年中国GDP增长率高达10.3%，2011年可能介于9%-10%。中国的零售市场规模为2.1万亿美元，大致相当于美国零售市场的50%，零售增长率在2009-2010年保持在15%。“十二五规划”宣布推动大规模资源转移，促进国内消费，消费支出每年可能因此再增加1000亿美元。

但另一方面，本土及外资零售企业持续不断的快速扩张，造成中国零售市场、尤其是一线城市市场高度饱和且竞争激烈。中国加入WTO以后，零售行业于2004年12月11日度过了三年过渡期。此后，跨国零售企业加快了中国一二线城市的扩张步伐，近年来沿海发达地区、特大型中心城市，以及省会城市商业零售业竞争日趋白热化；北京、上海等一线城市基本饱和，泡沫程度非常大。

目前，中外零售企业的主要扩张目标已转向一线城市的郊区和二线、三线、四线城市，甚至农村地区。中国零售市场的这一特征在最新一期科尔尼全球零售发展指数的榜单上得到了充分体现。在2011年指数榜上，中国从2010年的榜首位置滑落到第6位，是前10名中下滑最快的市场，其中市场饱和度方面的低评分是排名下滑的重要原因。

高竞争度的一个突出表现，在于人才的激烈竞争以及随之而来的零售商在管理上的隐患。中国零售市场的火热导致行业人才流动和流失率升高，而缺乏人才会导致零售商的门店内员工素质良莠不齐，企业管控难度加大。今年出现“换帅门”的跨国零售四巨头无一例外是近两年门店扩张速度居前的企业，因而更加饱受人才匮乏之苦。

老问题

与此同时，跨国零售巨头自进入中国市场之日起就开始面临的“本土化”难题，并没有因为十多年的经营而找到有效的解决方案。在“本土化”的问题上，沃尔玛和家乐福曾是两个极端的典型。

近两年，为了克服各自模式的弊端，家乐福和沃尔玛都进行了向对方模式靠拢的变革，反而带来了新的问题。

某种程度上说，2011年跨国零售巨头的频繁换帅，也是对其过往在华经营模式的一种反思，表明各跨国巨头仍然在寻找和摸索更合理的在华商业模式。

外资零售业变革在即

沃尔玛最近遭遇的“绿色猪肉”事件和人事风波，并非孤立现象，而是2011年跨国零售巨头换帅高潮的最新插曲，反映了外资零售企业作为整体在中国市场遇到的困境。

一方面，通过中外企业多年的高速扩张与相互竞争，中国零售市场呈现出高饱和度的特点，人才争夺激烈（新局面）。

另一方面，跨国零售巨头尚没有确定出清晰成熟的中国市场商业模式（老问题）。

在新局面、老问题并存的情况下，扩张最快的外资零售企业最容易遇到人才招聘的断层和内部培训、监督管理方面的漏洞，从而导致包括产品危机、价格欺诈等在内的道德风险与公共危机。这些危机又往往以“换帅”作为收场，以否定刚做出的商业模式变革作为终结，反过来进一步印证了跨国巨头们在中国市场寻找最佳模式的彷徨和无奈。

针对中国市场日渐饱和的新局面，跨国企业不应也不能放弃对中国市场的投资。

长远来看，中国零售市场仍然极具发展前景，是跨国零售巨头进行全球资源战略配置的重要一环。

在具体的投资策略上，可以考虑更多元化、多渠道地实现扩张。例如，将新开店的选址重心转到二线、三线城市，甚至以下地区。其次，留意高饱和度的市场条件下出现的行业整合与并购机会。再次，充分利用新兴的网购渠道和电子商务平台。

针对中国市场商业模式未定的老问题，跨国企业还是应该继续在实践中摸索，找到适度本土化的平衡点。

首先，本土化策略是贴近中国市场、更好地为本土消费者服务的必然要求。但同时，不能因为组织运营上的本土化而摒弃外资零售巨头作为跨国企业所应当具有的传统文化和核心价值观。另外，换帅并不是解决问题的最好和最后方式；人事风波之后，确定合理的在华商业模式仍然是当务之急。

（中国三星经济研究院特供）

这是一本融合了经管、工具和职场小说特点的图书，以职场小说的形式全面介绍产品管理、产品经理相关的知识，所有的问答均放置在设计好的101个情节中，同时每一个情节之间也都有相应的联系，读者能够从具体的情节走向中不但了解到产品管理的完整知识，而且能够深刻感受到一个产品经理的现实工作状态，从知识点上来说，涉及基础理论、工具方法和企业实施，从目标读者来说，涉及个人和企业。读者从具体的情节走向中不但能够了解到产品管理的完整知识，而且能够深刻感受到一个产品经理的现实工作状态。

产品经理除了是项目负责人之外，还得是项目运营的总策划师，因为从项目（产品、产品线）的角度来看，其全部职能更像是企业管理者的一个缩小版

刚拿到《YES！产品经理》时，厚厚的上下两册，会让人以为这是一本不知道实用与否的业务指南。不过读时才发现完全不生涩，全书倒更像是一张庞大的思维导图，能够帮助我们从产品经理的工作和责任等全方位角度去看待项目和自己应该扮演的角色、应该处理的任务。

首先，全书用讲故事的方式，为我们设计勾勒了一个理想中的产品经理团队，在这个团队的实际工作过程中他们涉及到了运营思路、运营方案、岗位定位、团队构成（指团队成员的思维、新、老、快、慢等差别）、上传下达、相互沟通、经验分享等等这些工作和人际沟通的内容。不得不说，这样的内容设计为我们全方位的了解产品经理这个角色处在各个职业阶段的表现提供了基础平台，也为我们学以致用的理论结合实际提供了便利，这是本书的一大亮点。其次，全书内容用工具加思路的启发方式由浅入深地向我们诠释了以下几个问题，实用性很强：

产品经理是什么？

产品经理除了是管理一个项目（或项目群）的负责人之外，还得是项目运营的总策划师，因为从项目（产品、产品线）的角度来看产品经理的工作，其全部职能就像是企业管理者的一个缩小版。与企业经营管理的相同之处是，他们在自己的职权范围内都有了解产、供、销、财、服等各方面各环节业务的义务，并在一定范围内要为其过程和结果全权负责。

产品经理要做什么，能做什么？如何借力？

在企业当中，不论产品经理的职权和责任是否足够明晰，他要做的事情都是：从企业实际的内外环境出发，运用现有资源为企业投入、产出足够的经济效益回报。虽然作为不隶属于任何独立业务部门的产品经理团队想要推进什么项目有时候会很难，却也千万不要总借力于那些支持自己或者支持产品经理制的企业高层领导，以免落得个狐假虎威收场，这是非常不利于个人稳定成长的。所以说产品经理要学会在有限的资源环境内尽力让自己的价值发挥到最大，为企业创造商业价值。

产品经理的工作重心是什么？

一是要足够熟悉、了解产品线，不能在不了解整体资源的情况下就贸然行动，否则再娴熟的经验也会带来打折的回报，这一点在空降或者中途接手项目的产品经理身上比较容易发生；二是要能靠个人的职业魅力，从产品运营的整体需求出发，运用好各方资源和各部门力量为产品管理的工作结果负责，这里最重要的工作就是要沟通且有效沟通，权利永远不能解决一切问题；三是要能够明确的为公司提供产品的生命周期、产品的组合管理、产品的递进等有关产品的一系列管理结果和推进建议，这是产品经理的核心价值之一；四是要坚持用数据而不是所谓的个人（或他人、或行业）经验说话，这样才能为产品发展提供相对客观公正的建议、意见。当然，产品经理还需要长时间关注和有效跟进，这更需要产品经理有足够强大的内心动力支持。

产品经理的团队精神是什么？

跟以往常说的职场团队概念不同，产品经理的团队对于产品或者项目来说一定是会跨部门甚至跨级别的，这样的团队气氛沟通起来成本和难度都要高一些，产品经理如果想要在不同的沟通环境下，准确地抓住重点并完成自己的产品和管理工作，就需要在树立好人缘的基础上多从对方部门、角色去考量，尽力请对方与自己一同为产品的整体经营出力使劲，而不是遇事非要分出个是非黑白以至于影响了原本想要的工作结果；在面对上、下级时，需要产品经理能够准确的从角色和个人定位出发做好上传下达的工作，目标是让沟通的对方清楚地明白自己应该了解的信息，而不是让自己成为各方阵营的代声筒。

以上这些产品经理要做的事情，仅仅是企业内部一个岗位的业务性职能描述，书中虚构的那个新建立的产品团队，各成员从岗位经验来看长短不一，所以在阅读的过程中就特别容易感受到不同阶段的职场人的工作和思考问题的状态，这些产品经理的职业曲线和个人在职场发展的曲线有太多异曲同工之处了，所以……我们以职场工作年限为界来简单地探讨一下这个问题：

入职场3年以内的职场起步者

有意识地培养全局观思维。

刚毕业不久的职场新人不论是否想要做产品经理，都不妨有意识的培养（准确的说是被培养）自己的全局观思维，这包括从自身的岗位、自己供职的企业、自己所处的行业、国家政策等等几个大的方面，这些初期的积累对于将来的职业发展都是大有益处的。在实际操作方面，职场新人可以多看行业讯息或者关注来自于渠道等多角度的信息，如果能结合思考培养自己独立思考的能力那就更好了。

尽可能地努力学、看、听、观察。

就新产品经理而言，在进入职场时的起步阶段，除了尽可能多地了解职业和行业信息，（准）产品经理们还需要学会充分调动自己的除了嘴巴之外的各个沟通器官。这包括跟老员工的聊天或者多观察别人是如何工作，也包括用各种方式跟各部门同事保持良好关系，更包括观察领导们下达指令的时机和要求达到的目标……这些都是为产品管理工作积累的必经过程。

进入职场3-7年处于职业上升期的爬坡者

团队管理从“团队”出发，却由人开始（注意：意识、目标）。

这个阶段的产品经理大多是带一个团队的工作状态，但如何管理团队甚至带着团队一同解决跨部门沟通却成了挠头的事情之一。笔者认为，团队的管理大体要经历三个阶段：以人管人的情感沟通阶段、以事管人的规范阶段、以人影响人的无为阶段。就初涉管理的职场人来说，如何自团队的整体目标出发从管人开始完成意识和目标的有效统一，要比好高骛远的理想化建设进程要实际得多。

处理问题。

处理问题的心态（员工、管理者的素质）和人际关系的重要性是这个阶段的工作重心之一。在实际工作中大抵应该是这样的：对上，产品经理作为团队的一分子，需要做到的是有效的为上司分忧解难；而对下，则是要更多的从人性的角度尽可能多的了解和理解自己团队的每一位成员。这些都是在遇到问题时更快更好的沟通并获得圆满解决的助力法宝，也是能帮助产品经理在多部门多角色沟通中避免对人不对事的失误发生时的好办法。

用职业的精神和专业的能力处理本职工作。

能够从人出发、以事为点的纯粹心态是产品经理（和职场人）必备的素质之一，尤其是处于个人成长黄金期的职场人，在遇到工作困难时如果能够多角度多方位的了解、理解各方人、事之间的因果关系并娴熟的处理好，这对于个人和企业来说都是非常难得的。

混于职场已经8－15年的职场中坚

转换心态继续学习。

之前望而却步的职场各式工具的熟练使用以及如何学会让自己从决策层的方式去思考，随着时间的推移现在已经不是太大的难题了。与此同时产品经理也已经能够做到更好的、有效的上传下达，这些都是成熟的职场人必备的工作素质。不过这里所指的职场工具并不是特指，而是泛指在工作中需要用到的包括沟通技巧等等综合功能在内的各式职场行走工具。

重视团队的价值，接受不完美。

在能够越来越及时、有效地处理信息的前提下，在实际的工作完成过程中开始明白并接受一个团队的整体能力绝不取决于任何“一个人”，心态变化的同时可以让自己在尽已所能的情况下关注各岗位和各种需求。比如有时甚至会根据实际需要因人设岗或者因岗设人等等，这些都是带团队成熟的表现，也是更好的完成既定目标的前提基础。

能够承担关键性指标并完成它。

成熟的经理人在面对业务时不光要做，还要做好，更好的是能把它做漂亮了。这包括超预期的完成业务指标，也包括更高效的完成方式等等，这是考验工作能力的重要法码，也是经理人多年工作经验和做事风格的双重表现。

15年以上的职场达人

都是浮云。

对于超过15年职场经验的资深职场人来说在经过了前面这些年的工作和经验积淀之后，所有所谓的工具、教导、心态……都已化作了浮云。这时的他们，个人的能力和态度已定型，这完全得益于过去十几年的磨炼。

更加认真的关注部门内外的人和事。

用“治人”来代替过往的单纯认真做事风格或者简单的团队建设技巧，但治人也不会再小心眼儿的用技巧、手段来达成，而更多的是用个人的人格魅力来影响和带动周围人的心性和工作情绪，从而与大家一起为企业赢得更好的业绩结果。

愿意教人、育人。

能把自己的经验、教训相对毫无保留的教付年轻人，并负责以观后效。任何人在生活和工作中的表现都与自己过往几十年的生活环境息息相关，我们不能从根本上影响别人太多，但是认真的观察后辈年轻人并根据自己的判断真诚的给于他们一些经验，对接受者来说也是一种福分。

一本书能从职业和职场两个角度去让读者获得收益，确实难得。不过就产品经理这个岗位和主题来说，确实是要在做人、做事、心态等各个方面都有所精进并不断进步才能逐渐向合格的产品经理靠拢。

【深度阅读】

产品经理的职业发展路线

【点评人】

肖璇

行业观察员、专栏作者，一个以阅读和写字为生的人。从阅读发现产业未来、从行业透视阅读潮流。多年来始终行走在行业各个环节……致力于产业现象观察并犀笔成文、坦率分享。用行动推动阅读生态，以观点参与行业建设！

作者：汤圆 老马

几日无事。

人一旦心中无虑，看什么都是美好的，就连早上煎饼摊摊的煎饼都觉得是最好吃的，尽管摊煎饼的大姐总是习惯于用一只手收钱和递煎饼。

我甚至在想，当时要是和周扬说，得再等一周入职就好了，我就可以多享受几天《猪之歌》里所描写的生活了。

3个24小时过得真是快，突然发现明天就要履行卖身契所约定的事情去了，现在的年轻人很奇怪，明明签的是卖身契，却一个个兴高采烈，比着看谁卖的价格更高。想到这里，杨白劳的感觉油然而生。

当夜失眠。第二天起床后，我感觉天也不晴朗了，路人也不可爱了，开车的也越来越讨厌了，就连煎饼摊的煎饼也不好吃了，临了我还对摊煎饼的大姐喝到：和你说多少次了，别用摊煎饼的手拿钱！

在大姐一脸的愕然下我早已飞奔而去，生怕赶不上2路汽车。

来到新公司，嗯，没什么变化，当然了，几天时间能有什么变化，唯一的变化就是多了一个我，阿泡。

前台小MM问清我的情况后，就呼叫周扬过来领人，我就像一个丢失的，然后被警察叔叔找到的孩子一样坐在接待室的沙发上，等着家人的来到。

很快，周扬来了，不知为什么，我一看到他，立马产生一种亲切感，实际上我和他只见过一次面，谈过两次话。

我开始相信，有些人确实有一种天生的亲和力，而对于产品经理而言，这种亲和力尤为重要。周扬依然是那样热情，说真的，我喜欢这种热情，不做作，是由心而发的那种。

我们来到一间大约有50平米的屋子里，一股子装修的味道，没错，连工位都是新安装的。

周扬笑着说：“你给我的部门人员组成建议，老大们通过了，先按6个人的编制准备，但是因为办公区没工位了，就把原来的库房给腾出来了，这几天简单装修了一下，以后这就是咱们的办公室了，你看，我还预留了一个小会议室，是属于咱们的内部会议室，就咱们有使用权。”

说是小会议室，其实就是借着边上的两面墙，然后加了两块玻璃隔断，构成了一个大概七八平米的空间而已，目前里面只有一张小桌子，我想，要都是阿泡我这体型规格的，顶多能装进去两个。

本来周扬是安排我在门口那个工位的，说是无论从身材还是相貌上我都比较显眼，能够兼具门神和部门前台的职责。

但是在我一再的说明下，周扬最终还是同意我坐到靠近一块玻璃隔断的工位上，我的官方理由是原来的位置适合我们部门的产品助理，既然如此，干脆一步到位，省得过几天再调换，而实际上我的私心却是周扬安排的这个地形非常不利于我干点什么事情。

大家想，为什么情侣看电影总是喜欢往后坐，一个道理。

简单安排好后，周扬就走了，说是技术上出了点情况，需要他过去指导一下，一会儿HR会过来走一下入职流程，办公设备也会有人送过来。

我心想，M.R周啊，都改行负责产品了，还是放不下那些技术，唉，多少产品经理就栽在无法从以往的工作惯性中摆脱出来啊。

现在就只剩下我一个人，倒也清静，等着HR来吧。

这个时候，我才明显感觉到，新工位的味道真大，看来阿泡要和甲醛同吃同住同劳动了。

不行，一会儿得和HR说一下，不能这样对待和你们同在一个屋檐下的战友呀。

高跟鞋的声音，没错，是郭姐姐，即使我只听到声音都知道毫无疑问是她！

门开了，果然，是她！

还是很经典的职业套装，事实上我对职业套装根本不感兴趣，在我心里制服诱惑永远比不上温情比基尼，嘿嘿。

再看看我，穿的是西四处理的牛仔裤，淘宝上买来的卫衣，新街口淘来的休闲鞋，脖子上还挂着一个朋友送的据说是五台山开过光的菩萨，就这身打扮，要是对外说这是一个光荣的产品经理，我相信那个人会把自己的眼睛抠出来当炮踩。

还好，早上吃完煎饼后还嚼了一块口香糖，嗯，葱味不大。

流程是简单的，无非就是我交东西，郭姐姐收东西，然后发东西而已，不到一个小时，我就算正式地成为Eyoung公司第一名光荣的产品经理了。

“谢谢郭姐啊，以后还得多麻烦您了。”

说实话，我还真不知道以后在哪方面会麻烦她，除了福利待遇这块儿，当然，前提是她也负责这块才行。

“欢迎你成为公司的一员。”

讨厌，又是职业说辞的那套东西，就没点其他的话！

“我看了周扬发给我关于产品部人员编制的文档和JD，我听周扬说你确实在产品管理这方面有很多经验，我正好有个问题想请教一下，你有时间吗？”

我心里琢磨，废话，刚入职能有P事，现在阿泡有的就是时间。

我点点头：“没问题”。

“我在面试产品经理的时候，经常会有人问我：公司对于产品经理的职业发展有什么样的规划？说实话，我还真不知道该怎么回答，毕竟我到现在也只是对产品管理似懂非懂，你能就这个问题说说你的想法吗？”

郭姐姐还是很客气。我受宠若惊，甚至有些自鸣得意，估计这个公司现在也就我能回答这个问题。

我颤抖着双手拿出一张纸，简单在纸上画了一个图形。

然后就根据这张图向她说明了产品经理的职业发展路线应该是什么样子的。

以下就是我给郭姐姐的回答。

SM：就是SalesManagement（不是那个SM啊），也就是销售管理。

现代的营销观念通常认为，销售的过程就是以客户为中心的需求满足过程，也就是要求销售人员站在客户的角度去实现商品的交换。

因此，我认为做产品经理的前一阶段职业最好应该是“SM”，因为销售人员处在商品交换的第一线和最终环节，他们面对的是最现实、也最直接的客户，不但要面对客户进行销售，而且要想办法挖掘潜在的客户，甚至去发现新的市场机会。

因此，在做产品经理之前，有一定的销售经历，或者做过销售管理，对于做产品经理是非常有益的。

因为有了这个阶段的工作，就会对“需求”有很强的敏感性，而这恰恰是产品经理最需要修炼的感觉。

有了SM的经历，那么，再往更高一步走，是什么呢？肯定是MM了，我来解释一下。

MM：MarketingManagement，这就不用多说了，产品经理事实上做的就应该是这个。

刚才说了，销售只不过是市场营销中的一个环节而已（由于销售是实现价值交换的环节，因此，在许多企业里往往被认为是最重要的一个环节，但这是典型的“以销售为导向”的经营模式，对于现代的企业运作来说，是很片面的），实现的只不过是商品的最终交换过程，但是我们知道，产品不是凭空想出来的，而是企业根据市场和客户的需求生产出来的，生产出来的产品能否适合和满足市场和客户的需求，基础的环节不在销售上，而在于前期的规划和设计上，也就是考虑如何生产能够满足需求的产品出来，再往前导，就是企业能否知道市场上真正需要什么样的产品。

在产品管理体系中，这个重担当然是落在了产品经理的肩上。

有了在一线工作的经历，有了销售管理的经验，那么一旦成长为产品经理，开始做产品管理的工作，有一点优势是可以肯定的，他们对于市场和客户需求的敏感要更强一些。

但是，市场营销不只是由销售构成的，市场和客户需求也不仅仅体现在产品上，并且企业资源和要满足的需求这对矛盾是始终存在的，这些因素都要求一个合格的产品经理不仅仅要具备规划和设计出符合市场的产品的能力，而且必须要在企业资源能够支撑的情况下完成，说白了，就是产品经理要为企业制订“最合适”的产品发展方案。

这一切工作，仅仅靠某个工作是无法完成的，产品经理只有真正明白产品的发展过程、思路和技能才可能从头到尾走下来。

这个过程就是Marketing的过程。

产品经理继续往上走，应该是什么呢？我认为无非就是两条路，一是自主创业，二是成为高级职业经理人，例如CEO（或许只能是这样了）。

但无论是自主创业，还是成为高级职业经理人，其实本质都是一样的，都是在负责一个商业组织的运作，其实这一点很好理解，还是那句耳熟能详的话：产品经理是没有权利的小CEO。

“这句话我也听说过，呵呵！”郭姐姐温文尔雅地说道。

我本来还想着用这句话震一下郭姐姐的，但是没想到她都知道了，搞得我很尴尬，不过反过来一想，连郭姐姐都知道这句话，可见这句话在中国的产品经理人群中有多大的影响力。

我不好意思地笑笑，也不好说什么，于是继续说我的观点。

这就是产品经理的终极职业目标，BM，BussinessManagement，也就是商业管理，或者也可以叫做企业管理（这是国内通行的叫法）。

为什么这么说呢？

要知道，管理一个产品或者一个产品线，从过程上来看，其实和管理一个商业组织是一样的，在产品团队中，有市场部的同事（例如销售、客服），有技术部的同事（例如研发、生产），还有一些其他的部门，例如财务部（虽然国内外都存在产品经理无法更多地涉足企业财务的情况），这种跨职能的商业组织完全就是一个企业的缩小版，而产品经理则是这个商业组织中的核心人物，因此，一旦具备了管理这样一个缩小版商业组织的能力，再去做CEO，优势是非常明显的。

这有点像“下放锻炼”，先在基层类似的岗位上做一段时间，磨炼磨炼，等能力和时机成熟，必然会有一个质的跨越，因此，我更愿意企业把产品管理工作看成是一个储备高级管理人才的途径，而绝非是去负责一个产品那么简单。

微软的鲍尔默，GE的韦尔奇，都是如此，对于企业来说，在为产品经理设计职业路线的时候，这一点一定要明白。

商业组织是社会的一个经济组织，它不是每天和技术打交道的技术组织，也不是每天和人打交道的市场组织，广义上说它是一种经济形态概念，狭义上说它就是我们现在身处的企业，做好一个产品和做好一个公司本质上是一样的，对核心人物的素质要求也是大同小异的，因此，产品经理不应该从工作侧重点来划分，例如现在常见的技术型产品经理、市场型产品经理，本身就是没有充分理解商业组织对产品经理的要求造成的。

从MM到BM，应该是“水到渠成”，而绝不应该是“困难重重”，无论是对于个人还是企业来说，这一点都应该是清清楚楚的，企业要能够为产品经理制定一条清晰的发展路线，这样，这些产品经理才知道如何去做，如何去走，而个人也要明白自己的未来到底是什么样子的，只有这样，才能有目标地去不断提升自己的素养和能力，为攀登更高的山峰做好准备。

张智渊

UCMP中国产品经理联盟创始人，中国产品管理研究中心（CPRC）联合创始人、总编，十年的产品管理工作经验，涉及IT、教育、FMCG等行业。

马博

UCMP中国产品经理联盟创始人。

数据显示，2011年国内B2C、C2C与其它电商模式企业数已达20500家，电商企业竞争也日益激烈，有许多商家正在资金紧缩、营销成本加大等压力下苦苦求索，甚至近日业界正在盛传“电子商务不赚钱就是泡沫“的言论。

传统互联网电商企业的烧钱大战在不断推高企业的营销成本，新用户获取成本不断增加，用户消费习惯也变得更加理性、精明。电商企业应该如何降低成本、提高竞争力并增加用户的忠诚度，是未来商战能否决胜千里的关键因素。

近日，一淘网旗下“淘宝创想”联合艾瑞咨询在京发布了《电子商务创想力报告》，首次完成了对中国电子商务行业生态营销系统的全方位解读，并初步建立了电商经营管理模型——“创想力模型”,系统形成了中国电商营销参照系标杆和蓝图。淘宝创想的“电子商务创想力报告”对品牌、渠道、运营、营销等关键因素的运用总结，同样基于传统营销学理论的基本核心要素，其源于电商市场和在行业实战基础上形成的，对多样、复杂的电子商务领域的针对性、时效性、精准性和系统性，无疑使之成为中国电子商务十年转折点的一个行业坐标，同时，从实践到理论，作为来自市场实战前沿的首开先河者，这也是中国电子商务开始走向体系化运作的标志。

“当我们检视电子商务中不断涌现的成功者，他们的创新没有那么‘伟大’和‘颠覆’，而是借由电子商务的新机会——信息透明、公平、消费者需求导向和低成本优势，去做传统商务没有做好的事情，形成更快、更新的产品设计，更贴近消费者需求，更优秀的成本控制，更符合互联网时代的营销方法。在生产关系、消费关系、品牌关系层面，中国电子商务已经成为新一轮商业革命的中心。”一淘网客户营销部资深总监周峻巍表示，利用好开放平台是电商企业未来发展的命脉，相信未来会有越来越多的传统企业、品牌电商和小微企业进入到电商领域中，在不断探索中找到属于自己的电子商务创想力。

品牌力：好产品自己会说话

面对电子商务领域品牌化、资本化及渠道多元化等发展趋势,传统品牌商和纯电商如何通过电子商务平台，实施有效的营销传播与品牌推广?

你觉得世界上最酷的职位是什么？首席执行官，首席创意官？那你一定没听过首席惊喜官！送客户礼品那是关系维护，送客户便当那就是出乎意料！卖精油就是卖惊喜，惊喜就是创想力！

“用心记下用户的生日，并在用户生日当天送上一份惊喜”、“快递延迟了送小礼物表达歉意”、“为发错货的用户提供心碎补偿”、“KA穿COS送货”一个个看似微小的举动恰恰最有力地诠释了阿芙“惊喜感动”的价值诉求。阿芙坚持不走低价路线，以品牌和服务取胜。其前期主要是利用SNS、论坛、社区、网络达人等社区化营销方式，做些简单的市场推广活动，而更多是通过不断制造惊喜、高水平重复惊喜的方式来感动用户重复购买，有数据表明，阿芙70%以上的订单都来自老客户，这些忠诚客户又主动推荐亲朋好友，口碑层层传递，成就了今天的精油护肤第一品牌。

运营力：打铁还需自身硬

电子商务面对的是海量的用户和海量的竞争者，能够脱颖而出的标杆归根到底依赖的是运营力，包括但不限企业经营理念、团队组建激励和业务管理模式等等。如何站在行业标杆电商的经验基础上,构筑电子商务的核心竞争力?

韩都衣舍通过引入买手小组向生产小组内部采购的机制，以及买手小组之间和生产小组之间内部竞争机制，保障企业组织平衡和绩效目标达成。截至2011年10月底，韩都衣舍的买手小组已经扩充至100多个，预计明年将达到200个。每个买手小组是一个由选款师、选款助理、页面制作人员、订单管理人员和普通文员组成的3-5人的团队，小组以小型公司方式运作，享有高度自治权，财务实行独立核算。买手小组所能获得的资源支持力度以及小组成员的个人收入水平，取决于各个小组的经营业绩。

电子商务环境下，通常用户购买的不是单纯的服装，而是服饰搭配，因此公司给予选款师最大的权力：价格、款式、选款量、生产量、颜色、打折时机、促销折扣、小组内红利分配等均交由选款负责人来负责。韩都衣舍是一个“天高任鸟飞”的地方，无论你是“菜鸟”还是“精英”，都能在这里找到一片属于自己的蓝天。

渠道力：如何协调线上线下

渠道问题，可能是传统企业进驻电商平台碰到的最大障碍。是否要做独立的b2c平台？线上线下如何破解渠道冲突？网络渠道如何整合？如何应对侵权行为？

如何协调企业内部线上线下的冲突，是传统品牌电商化过程中必须要攻克的一道难关。九阳股份电子商务中心的罗红星总经理认为，任何新兴业态的成长都会遭遇到外界的抵制，但电子商务是大势所趋，未来线上线下一定是一种竞合的关系。当前冲突最厉害的是价格，长期来看线上经营必须要有盈利，否则无法为消费者提供增值服务，因此九阳将经销商收编以后做的第一件事，就是整体将线上价格拉高至一个比较合理的价位，通过改善服务拉高消费者的价格预期。由于价格上调后，线上流量会有明显下降，因此九阳公司随后做了一系列大型促销活动，把原来流失的流量和销量又拉升回来。这个步骤相当于是流量清洗，保证了留存流量的健康性。同时，九阳积极研发网络专供产品，从产品组合、定价策略、营销手法、消费者体验等多个维度做好线上线下区隔。

营销力：怎样创造和传递价值

今天如果还有人认为电子商务只是把产品信息放到网上，等着消费者来买，那么你的思路还局限在传统商业模式里。

2010年9月，奔驰Smart与淘宝网合作推出“一点惊喜”主题活动，跳脱传统渠道下推广中简单的品牌展示、繁琐的试驾评测和枯燥的数据罗列的束缚，结合淘宝平台整体风格和特性，与淘宝平台用户群体年轻时尚的特性相契合，将奔驰Smart作为时尚商品放上聚划算平台，999元参团。

品牌先行——在团购名车的主题下，结合Smart车模及真车的1元秒杀，淘宝大卖家作品秀等，全面呈现和诠释奔驰Smart城市艺术风格，打造时尚潮流印象，彰显Smart品牌格调。同时，活动通过与体现时尚格调大卖家店铺的联合推广，利用淘宝平台下大卖家的影响力和流量，为活动引流造势。

销售跟进——借助淘宝的聚划算团购平台，消费者只需通过网上支付999元定金，参与人数达到200人，即可组团，最终以7折的价格购得Smart。

完全可以用“临界点”来形容时下的电子商务发展态势，对电商来说，开始从幕后走向台前，从配角变成主角。可以说，我们正处在新一轮商业革命的中心。跟前面几次直接由技术驱动不同，这是一次发生在生产关系和消费关系上的变革。因此，这次商业革命是由生产关系的改变所驱动的，电子商务成为一片充满创想的土壤。