当我们进入一个共同思考、认为创新能力十分重要的商业和社会价值的时代，我们许多人仍然固守着“汇谈是没有价值的”，事实上，新经济时代的管理不仅需要改变流程，更需要一种变革的思维汇谈是员工发掘他们所知、与同事共享，并在此过程中为组织创造新知识的方式。在新经济时代，汇谈是最重要的工作形式。

在这个挑战性的时代，我们需要对复杂的经济、社会和环境问题进行周密的考虑。将需要越来越多的领导者，他们培养了个人的交流才能，同时也能够设计和建立交流基础设施，以适应他们组织和社群的独特需要。理解汇谈交流帮助组织创建美好的未来的方式——应用流程、原理、工具和技术都可以来支持这种演化过程，这是大家的工作。我们每个人都有机会在我们的生活和工作中实践对话式领导。这是一种强有力的方法，令组织和社群能够培养当今知识繁荣时代所需要的知识，以及开创一个可持续发展的未来。

谈话的力量

学习型组织

真正的学习型组织是一个创造性汇谈和协调一致行动的空间，它提供了一个灵活的场所，在汇谈中产生巨大的力量，并在行动中付诸实施。

——弗莱德·科夫曼和彼得·圣吉

摘自《组织动态》中的“风险的社群”

战略

运筹帷幄取决于创造一个丰富而复杂的汇谈网络，跨越原先孤立的知识，创造了新的意见，并以意想不到的方式组合起来。

——加里·哈默尔

摘自《财富》杂志中的“战略寻求”

信息技术

信息技术进一步强调了汇谈重要性的紧迫程度。汇谈正在快速发展，连接更多人并可触及更远的距离。这种网络化汇谈，使得新形式的社会组织和知识交流得以实现。

——雷克·里文等

摘自《破茧而出》（TheCluetrainManifesto）

知识经济

汇谈作为这样一种方式让工人发现他们想知道的，分享给其他的同事，并在这一过程中为组织创造新的知识。在这种新经济环境下，汇谈成了工作的一种最重要的形式，以至于汇谈就是组织。

——艾伦·韦伯

摘自《哈佛商业评论》中“新经济有何新奇之处”

领导力

领导在管理工作时，和员工交谈是关键，用语言来形成新的可能性，重整旧的观念，激发新的承诺。积极的交谈，精心维护人员关系，是任何社会系统的核心基础。

——史利瓦斯文·库伯瑞德

摘自《肯定式管理和领导》

集体智慧

对话是集体智慧的核心。如果我们之间的谈话有更高的质量，更高层次的智慧才能产生于我们中间。

——汤姆·艾特里

摘自《民主之道》（TheTaoofDemocracy）

【智囊导读】

在彼得·圣吉看来,“世界咖啡”的好处是很简单，坏处也是很简单。“咖啡”就是谈话，它本身并没有能力建设，需要借助工具才能达成深度汇谈。从学习型组织建设的整个过程来看，“世界咖啡”更像是一个WORKSHOP（研修班），它与PROJECT（项目应用）、社区建设（COMMUNITY）共同组成了学习型组织的三个层面。

“世界咖啡”这一“舶来品”，在中国的实践过程中并不轻松。在此特别邀请在中国开展“世界咖啡”的实践者坦露其中的困苦与喜悦、挑战与成长，在他们的言行之中我们可以体悟到：如果认真地实践，“世界咖啡”将自然地引导那些支持更大整体健康的汇谈：一个公司、一个产业、一个社群、一个社会乃至整个世界。

【观点】

自1995年发起，六大洲数以万计的人们参与了世界咖啡式汇谈，或在容纳1200余人的宾馆舞厅，或在只有十几个人参加的温暖的客厅。

当目标集中在运用对话加强建设性关系、合作性学习和集体洞察力时，世界咖啡式汇谈可以作出特别贡献。无论在商界、政府、医疗卫生、教育、非营利组织或社区组织，只要将目标聚焦于运用对话来培养建设性关系、合作性学习，或者运用对话来研究现实生活中的挑战和关键性战略问题的集体洞见思路。

三年前，智囊传媒与国际组织学习协会在中国的机构索奥（中国）就开展了合作，运用“世界咖啡”的形式与方法，为多家企业的学习型组织建设、领导力建设以及可持续发展社区的建设提供了服务。这种所谓“轻松”的汇谈方式，能否承载学习型组织建设、领导力建设以及可持续发展社区的建设等“重大”课题？一直是我们的合作伙伴所担心的，但其结果也往往超出我们合作伙伴的预料。事实上，一位热情的中国经理人曾建议，这种简单而高效的对话和投入过程应当被称作“茶馆”。

正是因为“世界咖啡”是一个高效沟通的工具，智囊传媒和索奥中国一直都把它作为推动组织深度汇谈的有效手段，包括外部的公开活动和进入企业内部训练营。但“世界咖啡”作为一个舶来品，在应用的过程中，完全照搬照抄肯定是不行了，因此，如何在中国应用上有一个创新，令很多的企业非常关注。

世界咖啡作为学习型组织最重要的交流工具，是一种有效的集体对话方式，它将人们在一种真诚和共同学习的精神下齐聚一堂，通过营造好友们聚在一起喝咖啡聊天的情境和氛围，让背景各异、观念不一、甚至素不相识的人能够围坐一起，进行心无挂碍的轻松交流和畅谈，让深藏的思想碰撞出火花，形成集体智慧。

那么，应该如何从国际和国内的两个视角来看？为什么在国外能够容易被接受，而中国的管理者还没有完全弄懂？是文化原因还是制度使然？

为此，智囊传媒邀请近两年来一直持续推动中国企业学习型组织建设的索奥中国负责人张成林和李晨晔与智囊传媒总裁傅强共同研讨，这些专家先后为新奥科技、用友软件、致远软件、大连泰德、中外运、北汽福田、诺维信等多家企业进行了学习型组织的建设服务，范围涵盖领导力、组织转型、新型客户关系建设等多个领域，而在其中，“世界咖啡”是必选的沟通工具，此外还邀请了《世界咖啡》一书的中文出版机构——机械工业出版社经济管理分社副社长徐永杰和责任编辑赵丽敏回顾“世界咖啡”在中国的落地历程。

在大家的探讨中我们可以感到，“世界咖啡”的优点就在于强调通过集体汇谈，让我们能站在他人的角度思考问题，在寻求答案的过程中体现出对他人意见的尊重与珍惜，从而不断激发新的智慧，最终达成彼此的共识。“世界咖啡”意味着每一条意见和建议都可能产生实际的效果，从而使参与者充满信任感和责任心去积极地探讨问题。在这个过程中，它所表现出的魅力是难以用语言形容的，掌握它能够帮助组织发掘出更多群体智慧的结晶。

此“容器”非彼“容器”

智囊传媒总裁傅强

如果把“世界咖啡”比喻成一个容器的话，那么它不是简单的聊天，而是通过深度汇谈，使讨论的问题更有针对性、更有效率

一开始接触“世界咖啡”这个名字的时候，就非常地兴奋，但在兴奋之余也有疑惑。原因是，对这个名字，大家以前也了解不多。另外，世界咖啡和学习型组织建设，在很多人看来没有什么关系。所以，我们在利用这个工具的时候，经常会有人问我，世界咖啡是不是研讨会？这种问法还算比较正式的；有的人，直截了当地认为，世界咖啡就是聊天；更有甚者认为，世界咖啡就是智囊沙龙。所以当世界咖啡来到中国，第一个问题，就是它的链接的问题，因为没有人告诉我这个事情，所以在解释的时候就根据自己的理解来对它进行解读。

实际上，“世界咖啡”利用的是社区这个概念。在社区的氛围中，大家喝咖啡的时候是非常轻松的，而且，这个时候，组织也是相对松散的，并不是以盈利为目标的，大家分别带着不同的想法坐在一起，这是它的一种表现形态。如果把“世界咖啡”比喻成一个容器的话，那么它不是简单的聊天，而是通过深度的汇谈，使讨论的问题更有针对性、更有效率。这样看来，它该如何实现深度汇谈？应该有什么样的形式和内涵？把什么东西放到世界咖啡这个容器里能产生更大价值，这是作为管理者非常关心的问题。

我认为，“世界咖啡”这个工具，如果跟学习型组织进行有效链接的话，未来的市场一定会令人期待。这样的话，整个空间就打开了。到底哪个是本，哪个是末。这并不在于世界咖啡本身是什么，而是它能够让组织的能力发生变化，让组织的形态发生变化。因为它可以改善大家的沟通氛围，包括它的方式也是一种新的形式。而且它把《第五项修炼》的环节都渗透在里面了。如果在写“世界咖啡中国的实践”的时候，不用再做新的解读，而是说在这个过程中，我是怎么使用世界咖啡。这样的话，它一定会发生新型组织的形态，而且也会改写组织的定义。范围再扩大一点，组织的沟通、决策都有可能发生变化，这一点是非常重要的。

但有一点，我还要强调一下，不要把“世界咖啡”或者学习型组织当作企业的终极目标，这些东西我认为不能做为沟通界面。企业家也好，管理者也好，他们对于管理问题或者方面有一些天然的敏感度和兴趣。该如何把他们的这个需求激发出来？为此，我认为有两个方面：一是愿景。你想成为什么？你的现实是什么。你要达到的目标和现状是有差距的，这样就应该找到了一个路径。可以换一种方式，利用集体的力量，加速愿景和现实距离缩短。二是学习型组织建设和世界咖啡都是引导企业实现组织的目标，它可以提供很多的方法和工具。

从听之以耳，到听之以心，再到听之以气

索奥中国总裁、《第五项修炼》译者张成林

真正的沟通是在静默中发生的，所有的形式、语言、表达，只是沟通的载体

WorldCafe（世界咖啡）这个词，在我看来，它的翻译是不准确的。“Cafe”这个词翻译过来有两层意思：一层是字面上的咖啡，另一层是小餐馆。如果要把它翻译成“世界咖啡”的话，我想这应该要有一个说明，否则，别人以为你是一个品牌的宣传。如果一定要这样翻译的话，应该有一个副标题加以解释。

对于“世界咖啡”提出的深度汇谈概念，我把它形象地比喻为，世界咖啡是5个人一组的踢毽子，多少组都可以，不是你踢你的，我踢我的；另外一方面，深度汇谈的英文是Dialogue（对话），但是在这个语境里，它不能翻译成对话，因为它的定义是十几个人到三十几个人，甚至是更多的人在一起踢一个毽子。

由于文化的不同，人们“踢毽子”的方式也不一样。对于世界咖啡，我在不同地方有不同的体验，如在东欧国家、中东、美国、中国等，由于它的文化不同，所以形成的讨论氛围也是不一样的。中东的规模最大，能够达到几百人。在中东，参加的人大多都非常善于聆听，由于每个地方的人心态不一样，聆听的方式也不一样。而且中东信仰穆斯林文化的人比较多，对自己命运关注得非常深切。当他们发现有一个西方来的文化或者思想，他们则显得非常的投入；欧美是发达国家，有时候不太容易聚集在一起，他们不是那么急，容易形成平等沟通，说起来心平气和，至少在这种工作的圈子里的人是这样的，通常是几十人，很少有上百人在一起；在中国，十几年前，我感觉大家基本上没有时间坐下来，就像“踢毽子”一样，踢不起来，现在这几年有点变化。参加的人，明显是有很大改观，因为有足够的开放性，官方和民间也能坐在一起，但是开始的时候，是有些紧张的。

成年人有组织的“学习型”活动，主要特点则是“共同的”或“协同的”全身心投入。为了达到这种境界，组织管理团队或其他功能团队，如何才能“放得下”阻碍默契沟通的、长期形成的个人和社会文化积习、成见和得失考量？如何建立团队学习沟通的“演练场”，修习“聆听”和沟通技能？如何把握“探寻”与“宣扬”的平衡？如何建立“沉静反思”的空间，形成集体“深度汇谈”的安全的“容器”？如何做到共同或协同“学而时习之”，以及社群团队中之“人不知而不愠”呢？这都是成年人组织学习修炼的真正挑战。

“学习型”理念看似深奥，原因可能就在于此。对话交流有不同的层次。如图左下象限说好话，到右下象限说冲话，而说完冲话以后，回来再说好话，因为说了冲话大家感情上过不去。上面两个角的反思、共鸣才是创造未来，下面两个没有反思，是重复现状。很多团队往往是重复现状。能不能进行右上角的聆听、反思，达到真正的沟通，并进而产生左上角的深度汇谈和共鸣，你想我的事，我想你的事。所以左上角，从认知生物学和理论物理学角度看，真正的团队沟通是一种集体认知系统的整合共鸣，是团队能量场整体的“结构耦合”。

这种整体耦合和共鸣的高级沟通，主要来源于聆听，它出自一种好奇心。孔子说从“听之以耳”到“听之以心”，那是到右上角的探寻阶段；最后共鸣，形成一种共享创意，或人天共鸣，就是孔子说的“听之以气”。已故理论物理学家大卫·波姆（DavidBohm）对彼得和组织学习运动影响很大，是现代西方研究和实践“深度汇谈”（dialogue）的先驱。他把这个高级的沟通形容成“意义的流动”，最后没有个人、你我之分，是一种容器里融合提取出来的活的东西。《易经》说：“感而遂通天下”。这样思想才会深入和拓展，这个“遂通天下”是人、自然都包括在内。

通常我们交流用的是语言上的讨论、概念的碰撞。但是，越来越多的西方学者现在也认为，真正的沟通是在静默中发生的。所有的形式、语言、表达，只是沟通的载体。最后，带着大家共同进入一种静默的沟通，才达到“听之以气”，实现默契和“操作信任”；那就是左上角的创意流动和共鸣的阶段。

“世界咖啡”是个需要学习的沟通模式

索奥中国CEO、《第五项修炼》译者李晨晔

“世界咖啡”做为一种沟通工具和手段，只有经常用起来，才能体会其作用

做过世界咖啡的人都知道，学习型组织能力提升需要用到这个工具来进行推动，这就好比一口锅，世界咖啡实际上是说探讨大家共同学习的一种容器，中国现在的状态是，学习型组织大家都知道，但真的去做的人并不多，这就有点像美国的中餐馆，中餐在美国非常流行，因为它价廉物美，所以在美国卖煎锅是没什么市场的，因为没有人做中餐，所以就不会有市场。反过来，我们再看世界咖啡，大家在一起聊的时候都很高兴，但是很少有人经常性地做这件事。这里面有个核心的问题，就是一定要把它做成经常性的沟通模式。

如果把书比喻成做中餐的话，首先要有做中餐的要求，才能去卖这锅。如果说，世界第一名厨用过这锅，然后说这个锅特好。这样的话，如果会做中餐的人肯定会去买，因为我跟这第一名厨是学手艺的，既然名厨都说好了，那我就得考虑考虑了。但是这其中有一个问题就是，如果没有人想学这个手艺的话，这个锅怎么说都难卖。因为中餐需要煎、炒、烹、炸，需要放半锅的油，这时候，那美国的扁锅就不行了。如果反过来说，假如让宅男做中餐的话，那么，推广的不是锅而是中餐，如果你还是按照一个锅去卖的话。这时候，宅男就会说，你买一个锅干什么？这样的话，就会发现推广的次序就变了。因此，如果推广的是中餐，这样的话，可能效果会更好。

世界咖啡如果只是短时间内的讨论，达成深度汇谈的可能性很小。如果三四天里，大家做的方式就是每天都围着桌子讨论。从表面上看，目的其实是真正达到了。我们期望看到的，不管是从人文上、还是从业务思考上清晰程度都高了许多。这也是学习型组织最关注的一件事，个人的愿景和组织的共同愿景产生了一个共振。例如，我在给一家软件企业做内部训练营的时候，就达成了这样的一致。怎么做到的呢？其实，这里边有游戏、有专家在某些问题上的分享和研讨。当时那些讨论的议题也很重要，围绕的都是企业未来的发展思路，也是很较劲的。正是因为这这些事情叠加起来，才产生了共同的结果。

客观地讲，每个人如果都能真正地坐下来，产生的心灵碰撞并讨论的话，从本身来讲，这就是一个成功。如果不同的人，能这样沟通的话，一定能产生一些特别棒的创意。如何衡量《第五项修炼》是对组织产生影响的依据就是，当这个组织进行到深度汇谈状态的话，它就是一个学习型组织、开放性的组织，大家处于这样一个状态，可以没有主题。当然，这是一个非常理想的状态，而现在，当我们去看世界咖啡的话，大家都是困惑的，大家的那个状态都是进不去的。第一天都是排斥，然后开始感觉组织的疼痛，然后才有感觉。

更多嘉宾观点：

“世界咖啡”如何本土化

机械工业出版社经济与管理分社副社长徐永杰

我们出版社出版了《世界咖啡》的中文版，在体验“世界咖啡”的过程中推广这种理念，我觉得这是一件非常有意义的事情。在推广的过程中，遇也到了一些困难，“世界咖啡”这一新的沟通模式还没有占领中国企业家的心智，而且还有一段距离，这就需要用嫁接的方式。另外，东西方文化的差异横亘在其中。对比一下就可以发现：中国人的上下级意识是非常强的，在而“世界咖啡”中，每个人都是平等的，我们需要推广一种本土化“解决方案”。

“世界咖啡”需要反复练习

机械工业出版社经济与管理分社资深编辑、《世界咖啡》一书中文版责编赵丽敏

“世界咖啡”这个概念一引进中国的时候，确实引起了管理学界的各方关注。大家对“世界咖啡”的看法也持有不同的观点，从理解到接受，这本身就需要有一个过程。包括我们社里到目前为止，也一直在用“世界咖啡”这样的方式来讨论问题，也经历了从当初的认识、熟悉再到熟练的过程。它的目的是调动大家聆听的注意力，从而达到深度汇谈的状态，并形成一系列的创新成果。

体验“世界咖啡”有点“慢热”

致远软件销售及商业伙伴管理部总监于喜巍

我们企业在举办训练营的时候，用的就是“世界咖啡”的形式，确实感到挺震撼的。从我本人来讲，第一天我非常抵触，认为这是在浪费时间，后来才逐渐体会到它带来的好处。大家彼此真诚地沟通，坦诚相待，真的非常好。

“咖啡”的味道

新智囊微博就“世界咖啡”这一话题与网友们进行了互动和讨论，非常感谢大家的参与和智慧，现摘编部分内容，与读者共享。应该说，“咖啡”是一种情致，沟通亦然。在“地球村”渐趋渐近的时代，在物质愈加丰富而心灵愈加疏远的今天，让我们从“世界咖啡”开始吧，找回促膝谈心的快乐，收获组织学习的硕果！

@芋头哥的点滴-万达学院：最近许多老师在讨论世界咖啡，我也凑个热闹。世界咖啡是什么？如何组织世界咖啡？如何主持世界咖啡？

@赵克欣：试着提炼一下“世界咖啡式集体汇谈”要领，第一条是老田@田俊国提的，后面是我凑数的：1、话题-现实明确；2、成员-专业资深；3、成果-出蓝胜蓝；4、汇报-视觉语言；5、过程-轮回流转；6、氛围-和谐友善；7、每题-尽人皆参等等。

@于忠东_咨询式培训：不知该把世界咖啡这样的方式定义成1、会议2、研讨会3、培训，还是什么形式？但这种方式前提是：一、组织有平等交流的文化和氛围二、相关议题是参与者感兴趣的。这种方式对推动国人学会平和的交流、凝聚集体智慧有极大帮助。

@学习型组织网CKO论坛：“世界咖啡”活动要4天时间吗？很多企业高管，包括高层经理人和销售人员，都没有那么多时间。一般来说半天就够了。

@促动智慧段泓冰：通过有效的设计产生了真正的同步对话，智慧碰撞、协同创造，就值得；没有提出有深度的问题，没有促动师的专业促动，没有过程管理及成果沉淀，就不值得。

@梦想是动词-陈曦先生：开放的心胸，进行练习、练习、再练习！

@邱昭良:“世界咖啡”是一种具体的对话方法，运用得当可以促进深度汇谈，但也不能因此无限夸大它的作用，甚至将其作为建设学习型组织的全部。

与所有组织相像，A公司当下的组织状态是其背后的系统、结构、习惯和心智模式的“显像”、症状和结果，而这样的组织状态和这样的状态背后的系统、结构、习惯和心智模式，恰恰就构成了组织成长、实现自己愿景的最大障碍。

【案例】

去年，索奥中国和智囊传媒一起为A公司（此为该公司的化名）举办了为期四天的训练营，我们有机会与A公司不同层面的团队共同工作，这是一次“真听、真看、真感受”的组织成长体验。

训练营中的游戏、反思、研讨、世界咖啡和篝火汇谈等环节，形成了一个充分、开放和真实地表达自我的组织生态环境，也创造了一个团队共同思考、共同创造的“场”。作为A公司组织状态的“观察者”，我们不仅关注组织呈现出的“症状”，更关注在训练营中开始逐渐成形的组织成长的新元素、新状态。

我们看到，A公司在各个层级上，都表现出相当强的个人能力：看问题尖锐，行动和执行迅速，沟通大胆而开放，既有分析能力和思考能力，也有相当强的想象力。但从我们的观察中也发现——这个令人敬佩和羡慕的有“冲击力”、富于“狼性”的团队，却处在“组织成长的烦恼”之中：对未来发展的方向有着很强的意愿，但尚没有形成真正的“共同愿景”，对于发展的路径和近期的目标也感到困惑和茫然；探讨问题锐利而细致，但缺乏系统和总体的把握，更缺乏共同行动的勇气、担当、能力和行为习惯；在沟通中，不畏惧冲突和“拍砖”，但对于冲突和“拍砖”的后果充满纠结，更难以达成真正的共识，形成有效的、高质量的决策。更重要的是，A公司还没有形成个人和组织共同成长的意识，还没有形成个人与组织共同学习能力，没有形成推动组织成长的组织的“知”与“行”的正反馈机制。

具体观察如下——

团队中的个人大都善于表达，但团队整体不善于有效沟通，特别是不善于“聆听”。

这个现象在各个班表现明显。在聆听训练过程中，基本没有人从“我听见……”的角度发言（这是训练中再三强调过的），大家分享时的基本表述方式都是“我认为”、“我觉得”。有的学员就干脆说：我没有听到。这一点在的“七巧板”游戏环节表现得更加突出。A公司团队在我们经历过的不同企业中，是找到“七巧板”游戏规则最快的团队，但其中的领导团队显然缺乏足够的沟通能力，其他团队也缺乏足够的聆听能力，对领导团队也缺乏信任。因此，在游戏中反应出的现象就是沟通失效，共同运用规则，共同创造“最大价值”的机会就失去了。

每个人都能看到问题，但往往看不见“系统”。

在训练营中，开展了多次“世界咖啡”式的探讨，许多小组汇报的过程中，对于问题的分析往往纠结于细节，大都缺乏对于研讨主题的整体把握和系统分析。在项目会议中我们也发现，A公司的管理人员往往会在细节上反复争执，而缺乏团队的整体把握和系统分析能力。

每个人都关注组织发展，但往往将自己置身于“公司”之外。

在训练营上的游戏反思中，许多人提到：团队的每个人都很聪明，表达能力都很强，在训练的各个环节都能够积极和踊跃参与，但大家几乎一致的结论是A公司的组织效率“低下”。也就是说，大家都认为组织效率有问题。但又似乎都认为，这个问题与自己无关，是别人或者公司出了问题。每个人都把自己放在组织系统之外来看组织，每个人潜意识里都认为自己不是“端杯子”（承担组织发展责任）的人。于是，似乎所有的问题都变成了企业老总一个人的问题，企业的发展成了老总“一个人的战斗”。问题的关键在于，大家都必须把自己放在系统之内来考虑问题，即我们所说，系统的所有问题其实都是A公司团队自己造成的，也必须由大家共同去承担，去解决。

每个人都有实现未来的激情，但整体缺乏对于企业愿景的共识，在战略问题上缺乏自信和勇气。

在“世界咖啡”讨论环节，许多组都提出公司的战略规划不清晰，大家看不清未来的问题。实际上，与此相比更重要的问题是，整个团队对于A公司发展愿景缺乏共识。由于对于愿景缺乏共识，对于发展路径缺乏共同的谋划，自然也就缺乏足够的自信和勇气。

高管每个人都有思想、有能力，但作为一个团队，对于愿景和A公司的发展谋划，缺乏共识。

当高管对于组织的未来发展处于明显的“各自表述”状态，我们很难设想，中层管理团队和员工还能够对组织的发展有坚定信心，他们还会产生出高度的凝聚力和强大的执行力，他们还会对于企业组织产生归属感和忠诚感。

A公司成员在“世界咖啡”中的感言

——个人能力和组织能力完全是两回事。我真切的体验到了，在这个组织里面，个人再强也很渺小，声音很容易被淹没掉。但从另外一个层面来看，个人力量又是很强大的。每个人的一点点改进都会对组织的改进产生影响。

——这两年，我其实意识到了。一个人睿智，面对这么大组织，是没有什么用的。组织成长，组织的共同成长，这是最关键的。我还得说一句，我其实还有心愿，刚才在那儿董事长说他的孤独感的时候，我非常想上去给所有的人道歉，作为一个高管，在他两次需要支持的时候，我没有支持他，我有别的事情，在此，我承诺我一定要支持他。

——今天终于静静躺在手术台上，把自己干干净净的剖析一遍，而且这个病人是我，医生是我们大家，我们下药的也是我们自己。我真正的明白什么叫做倒空，真正明白什么叫做团队的领导力。

——我觉得文化不是写在墙上的这些标语，不是说在嘴里的这些口号，而是我们在座的每个人要做的事情。我觉得这句话是对我自己说的，也是对大家说的。

——从公司层面上，变革这个事情就像《夜深沉》一样，已经到了让大家心很慌的程度。通过这几天的感受，不管是从愿景，还是组织、文化这几个层面上，公司不管是高层还是各个部门，已经意识到问题所在，已经传到了每一个人面前，促使我们后面去思考它。

【智囊导读】

繁忙的会议安排同时也表明老大们对公司的工作兢兢业业，与管理层和客户保持着密切的联系。然而，还有很多的老板渴望拥有更多独处的时间，可以用于思考和战略规划。

领导忙！这是人们的共识。尤其是那些还算“勤奋”的老板，几乎每个人都是工作狂！

他们整天都在忙什么？开会，这几乎又是人们的另一个共识！

拿我自己来说吧，打开电脑中日程表，各类会议、会谈邀请与安排几乎充斥了我的一整天。我曾经为此手书“会王”二字，挂在办公桌旁以示“自嘲”。

但领导们参加的这些会议真的有效吗？这样的时间安排真的会提升公司的管理和业绩吗？

前不久，由伦敦经济学院（LondonSchoolofEconomics）和哈佛大学商学院（HarvardBusinessSchool）的学者们组成的一个研究组，对全球500多名CEO的日程安排，进行了较为深入的研究，旨在能够确切知道他们如何安排时间——以及这样的时间安排如何影响到公司的管理与业绩。

研究人员选定的一周时间内，CEO私人助理对时间超过15分钟的活动进行了跟踪记录。抽样研究发现，CEO们在一周55小时的工作时间里平均花费大约18小时用于开会，3个多小时用于通电话，5小时用于商务餐会。其余时间则花在了旅行、锻炼身体及与配偶共进午餐等个人活动、以及简短通话等不在私人助理记录之列的短时活动上。独自工作的时间平均每周只有6个小时。

研究人员发现，CEO的直接下属越多，公司内部会议就越多、越长。他们说直接下属较多的CEO非但不把责任硬摊派给其他管理者，反而会更多地亲自插手参与公司内部运作。

但是不是所有直接下属的地位都是平等的。研究人员发现，如果一家公司的管理层设置有首席财务官或者首席运营官职位，CEO每周的开会时间会减少平均5.5个小时。

在研究人员看来，CEO花那么多时间用于开会，他们并不感到惊讶，因为CEO的角色之一就是管理员工并与客户和咨询顾问会面。有意思的是，在一组抽样研究中，研究人员发现，以员工人均收益为衡量标准，CEO的时间安排与公司的利润率和生产率都有关系。影响公司业绩的关键是CEO们与谁会面。他们发现，会见外来人员无助于公司生产率的提高，更多的内部会议则会给公司带来更好的业绩表现。当然，多和客户交流不但可以发现新的需求和新的商业机会，更可以找到自己公司产品和服务的问题所在。

当然，繁忙的会议安排同时也表明老大们对公司的工作是如何兢兢业业的，与管理层和客户保持着密切的联系同样需要付出时间。然而，我想，还有很多的老板渴望拥有更多独处的时间，可以用于思考和战略规划。

记得若干年前，我就此事曾向IBM大中华区的前任董事长兼CEO周伟先生请教。“我真不知道我何时可以不开会。”他笑着说：“我的工作之一就是不停地同员工和客户、伙伴们进行交流沟通。但我尽量按‘三三制’安排我的时间，也就是1/3开内部的会，1/3和客户沟通，1/3思考和研究战略规划。”这几年来，我一直期望向周总看齐。但在我的内心里，有时甚至期望着自己能有更多的时间“坐下来胡乱遐想”——“没有固定的会议，没有固定的日程”。

总之，公司的领导每天尽管要面对很多问题，但关键是要在思考如何才能在建立长期战略和回应短期问题之间取得适当平衡。

记得前年学习型组织之父彼得·圣吉先生访华，我们谈到了有关领导力和决策的问题，他强烈建议我们的高层管理者“遇事要反应慢点儿！”即有机会给留出思考的时间，而不是不停地做出“应急反应”。我想，在这段思考的时间里，领导人不仅要做战略性的、积极的、着眼于长远的思考，还要切实思考哪些是紧急的事，哪些是重要的事，并努力取得适当的平衡。

当然，除此以外，我还学习到了一些有效的时间管理的方法，也在此一并介绍给我的朋友们，特别是当一大堆会议把你的时间分割得七零八落，可以试试这个方法——

如何在25分钟内提高工作效率？

1、划出时间空档。（20分钟）如果可能的话，从日程表中划去当天剩下的某项工作，以保证自己有20分钟不被打扰，以专心投入那项有意义的工作。如果你能办得到，那么留出更多时间更好，但20分钟已足以令工作效率有所改观。如果实在不行，那么就切断电子邮件，关掉电话，去一间没人能找到你的空会议室或小房间。或者把不重要的会议提前20分钟，再不行就加20分钟班，哈哈。我本人就经常在下班后自己留下半个小时左右，一是给自己留下“独处思考”的时间，同时也躲开了下班堵车的高峰。

2、标出当天的工作进展。（2分钟）用工作日记记录你当天的工作进展。

专心做你还没做的工作和剩下来的工作是很自然的事。但为了提升幸福感和努力程度，你应该花一分钟记录你已经完成的工作。即使你只是概述某个创意项目接下来的步骤，也应记录下来。如果你能留出20分钟的时间空档，那么就记下你当天的成就，不管有多微小。这可能不是你计划的工作，也可能是解决其他人的问题，但如果你做了有用的工作且确有实际进展，那么就把它记录下来。让自己享受成就感，并意识到自己有所作为。

3、为明天继续工作做好准备。（3分钟）使用欧内斯特·海明威（ErnestHemingway）和其他作家的小窍门：干到一半时停下来。当你必须停下最重要的工作，半途而止时，那么停下就好，只要你清楚该如何完成剩下的工作。通过这种方式，你第二天可以迅速进入工作状态，即使你第二天得到的只有20分钟的空档。

试试吧，真的很管用！

作者：[美]杰弗瑞·菲佛

出版社：中国人民大学出版社

定价：49.80元

【悦读推荐】

作者指出“世界从来都不是公正的，你想拥有的一切只有靠你自己去争取。”传统的相信生活是公平的做法，会让我们被现实世界中的挑战和竞争打得措手不及。我们也无法从当权者身上学到该如何获得权力，因为他们的建议通常经过了美化。关于如何在现实世界中获得权力，运用权力，并维护权力，本书可谓是一本颠覆性作品。

权、钱、名、利，世人所好。但是自古以来人们对于权力的追求似乎却比对金钱、名利的需求更为迫切。杰弗瑞·菲佛（JeffreyPfeffer）撰写的《权力：为什么只为某些人所拥有》这本书中，讲述了为什么少数人会拥有权力。细读此书，感慨良多。要想获得权力就必须要知道权力的特性。

学历、能力、年龄并不能够左右你拥有权力

因为从事咨询顾问工作的缘故，我接触到了很多的企业员工，这其中既有专利技术的获得者、又有学历超群的博士生、博士后，还有在某一岗位上呆了十几年乃至几十年的专家学者，但是他们都有一个很明显的特征，就是他们在资历、能力上具有很强的优势，但是在所属机构中却没有相应的权力。

因为没有权力他们只能够：要么愤世嫉俗地抱不平，要么自视清高自得其乐，更有甚者，每天都在努力工作，却每时每刻都在咒骂着工作和自己的上司。之所以出现这种现象的原因是：他们没有足够的权力做自己想做的事情，更没有人教会他们如何拥有权力。

权力不会凭空而降，需要你去争取

在众多庞大的机构中，很多人都会对某一拥有权力的人嗤之以鼻，说三道四。一方面是因为权力的拥有者或许通过不正当的途径拥有了权力；另一方面或许是看到了在专业、能力、经验上都不如自己的人却拥有了更高的职位和更大的权力。但是他们却从来没有细细地思考过，为何看上去都不如自己的人能够担任领导职务，更没有考虑过自己该如何发展才能够攀爬到更高的机构层级上。

权力来自于各种资源的整合

每个企业和机构中都有众多形形色色的人物，他们特长不同，如有的擅长公关、有的擅长写作、有的低头实干、有的则擅长只说不练。当然每个人都有不同的优势和缺点，但是现在的机构中真正缺少的并非是专业性很强的人员，而是缺少具有资源整合能力的人才。只要能够把形态迥异的人士都整合起来，让他们认同你的观点、工作方式，为你所用，那么你的权力就会自然形成。就如同三国时期的刘备，他本身不需要很高的智谋、也不需要一夫当关万夫莫开的气概，他只需要把诸葛亮、关羽、张飞给纳入麾下就足以了。

权力来自于更高权力拥有者的提拔

每个有强烈发展欲望的人都会对自己充满了信心，他们认为只要努力付出就会获得收获，他们认为只要每天高喊：我要成为NO.1、我要成为冠军，就会达到权力的巅峰。这些镜头只会出现在电影中，现实的生活是：无论你自己是多么的叫嚣和多么的自我信心膨胀，如果不沿着权力的生成路线去发展，就不可能拥有更高的权力。而拥有更大权力的一个关键因素是：你不单纯要有相应的技能去担当权力，更重要的是你要获得更大权力拥有者的提拔、青睐和任命。

权力来自于自我光环的包装

在中国的传统文化熏陶中，我们一直被教导着要低调做人、低调做事、要中庸一些，如果我们按照这样的教条去做的话，或许我们真的能够安身立命，但是想在一个庞大的机构中攀登到显要位置则是不可能的。没有太多的人会主动发现我们的能力，也没有人会主动地把权力附加到我们的身上，尤其是在我们毫无社会背景、毫无人脉关系的情况下。不要张扬、不要高调、不要自我炫耀，这样的话语我也听到了很多很多。但是，这年月仍然是千里马常有而伯乐不常有，我们只有自己不断地奔跑、不断地推广，才能够获得伯乐的关注。当众多人员帮我们推广的时候，我们也就低调下来了。

当然权力也并不是那么容易获取的，获取权力需要付出相当大的代价：

想获得权力你得敢于自我表现

中国的人文环境很特别，一方面人们想着是要低调些而另一方面是想要拥有更显要的光环和荣耀。但是千古以来的训导却告诉我们要不断地修身修己，只要我们能力达到了就会有更大的担当，孔子也曾经讲述人不要担心没有位置，而要担心没有担任位置的才能。可能现实社会却是当我们拥有了一定才能的时候却发现位置却没有，或者说已经有的位置早已让别人给抢占了。

想获得权力你得勇于付出

种瓜得瓜种豆得豆。你要想获得权力也得付出些成本，这些成本包括牺牲自己的个人时间用于辛勤的工作，牺牲众多的外界诱惑勇于忠诚于机构，牺牲陪同家人和家庭的时间用于服务机构，牺牲一些自己的意愿用于服从组织机构的安排，牺牲自己的美好青春用于等待机构中出现更大权力的空闲位置等等。每一个获得权力的人都不是在拥有至高无上权力的道路上一蹴而就的，他们付出了长期忍耐与坚持。

权力都是从细小叠加起来的

千万不要奢望着一下就会拥有巨大的权力，那样只会让你爬的越高摔的越惨。我们应该从当下的事情做起，在自己的实际工作中拥有更多的话语权，拥有更多的专业技能，通过专业能力和我们的个人魅力以及权力的运用能力，去整合各种资源获得更大的成绩。不要以为我们就会长期处于组织机构的底层，只要我们能够不断地付出努力，不断地运用权力的生成技巧就会积累众多的细小权力，在潜移默化中影响他人，从而让我们拥有更大的权力。

不要单纯想着拥有权力，还要注意权力总有失去的那一天

人的生命是有限的，一个机构的至高权力位置也是有限的。没有权力的时候我们在不断地追求，当拥有权力的时候又总会有高处不胜寒的感觉，包括还有失去权力的时候。当我们真正拥有权力的时候要想想如何低调些，因为我们需要闪耀的登场更需要完美的谢幕。

权力，是一个美好的字眼。它代表着功名利禄，也标志着一个人的社会价值和人生地位。不论我们的能力再大或者是能力再小，我们都是拥有权力的。权力并不在于有多么的大，而是在于你如何用好手中的权力。权力是用来为社会、为机构谋取发展，而不应该是为了一己私利。只有当你明白了权力的真相之后，才能够明白自己是否需要更大的权利，或者说是自己是否需要权力。

【拓展阅读】

 “演”出权力的六大原则

作者：[美]杰弗瑞·菲佛

尤伯罗思最喜欢的格言之一就是：“权力之中有20%是被赋予的，有80%是自己获取的。”这句话真是意味深长。如果你要获取权力，你就需要表现出信心，就像奥利弗·诺斯和沃尔玛的求职者案例中所显示的一样。即使是当你不知道自己在做什么的时候，也需要表现出信心；而且可能在这种情况下，特别需要表现出信心。

安迪·格鲁夫（AndyGrove）是英特尔公司的创始人之一、董事长和前CEO，在他自己或其他任何人预测未来技术趋势的问题上，他表现得十分谦虚。格鲁夫在硅谷论坛上被问及这样一个问题：当你不能确定你或你的公司的发展趋势时，你如何进行领导呢？他回答说：“部分在于自律，部分在于欺骗。而欺骗会变成现实。从这个意义上说，欺骗就是你在给自己打气，表现出来的样子比你一开始时的感觉要好。但如果你表现得自信，经过一段时间，你就变得更加自信。因此，欺骗的成分也就减少了。”

格鲁夫非常了解“表演”的重要性。正如哈丽特·鲁宾所指出的一样：“格鲁夫要公司里那些优秀却害羞的经理们参加一个名为‘狼族学校’的研讨会。与会者将学习如何摆出一副主管的面孔，大声喊出自己的想法或建议……就算他们本来没有那么嚣张，他们也必须假装出嚣张的样子来。”

安迪·格鲁夫很明白像实权人士一样行事的三个重要原则。

第一，最开始是表演，过一段时间后，就变得没那么像表演了。随着时间的推移，你会更加喜欢你的行为，你会更自信，更强烈地相信你说的话的真实性。关于态度和行为之间关系的社会心理学研究证明，行为产生态度。

第二，你表达的情感，比如信心和快乐，会影响你周围的人,情绪是有传染性的。一个有关情绪感染及其在营销中的应用的研究发现，当一个人笑的时候，接触到他笑容的人会更开心，对产品也会有积极的态度。积极的态度不仅从人传染到人，而且当有人因与兴高采烈的人接触而心情大好时，这种情绪也可以波及其他事物，比如要购买的东西。

第三，情绪和行为可以自我强化，如果你微笑，然后别人微笑，你就更有可能感到快乐并更有可能微笑。人际互动的这种反射性意味着，某种情绪或感觉一旦产生，就可能会相当稳定。格鲁夫可能不得不率先表现得有信心和有见识，但当其他人“捕捉到”这个感觉时，它就会反射回来，使格鲁夫自己更有信心。

如果“表演”是一项重要的领导技能，而且对于获取权力也很重要，那么知道如何表演就很重要了。其中一个原则就是，你必须表现得有信心。接下来，让我们来看看其他原则。

表现出愤怒，而不是悲伤和悔恨

奥巴马的幕僚长，前伊利诺伊州众议员拉姆.伊曼纽尔以脾气火爆而闻名。根据瑞安·利扎（RyanLizza）在《纽约客》杂志对伊曼纽尔的描述，他的愤怒往往会起到不错的效果：

伊曼纽尔似乎在利用他那火山爆发般的脾气恐吓对手……但他自己从未在战斗中完全失控……伊曼纽尔的一个老朋友格林伯格（Greenberg）认为，他的夸张举动已经是他成功不可或缺的因素之一。格林伯格说：“要明白，被画进漫画和被视为神话总是有好处的。伊曼纽尔觉得他的不满情绪可以公告天下，没有充分表现他这一外露情绪特征的民意测验专家收到了他送的死鱼。伊曼纽尔的表现意味着他愿意超越一般规范和界限，敢于表现得蛮横无理，而且他对蠢人没有耐心。”

对伊曼纽尔有用的做法可能也会为你带来更好的效果。伊曼纽尔位高权重，而且人们知道这一点，你的情况可能有所不同。有时候你和同级别的同事们一起工作，你想对他们施加影响；有时候，你实际掌握的权力显得有点模糊，不够明确。在这种情况下，表现出愤怒是相当有用的。

研究表明，表达愤怒的人常被视为“占优势的、强大的、有能力的和聪明的”，当然人们通常不会认为这样的人友好温和。

社会心理学家拉丽莎·泰登斯（LarissaTiedens）对有关情感表达和权力之间的关系进行了研究。泰登斯和同事们使用三个小场景来研究人们如何预估地位高低不同的人的情感表达。研究人员发现，在情况不利的情况下，参与者认为地位高的人会更多地表现出愤怒，而不是悲伤或内疚，而地位低的人则会更多地表现出悲伤或内疚，而不是愤怒。第二个实验显示，参与者认为愤怒的人地位较高，认为悲伤内疚的人地位较低。

泰登斯在另一系列的实验研究中发现，人们实际上赋予了表达愤怒而非悲伤的人更高的地位。研究显示，参与者更有可能表示他们将投票支持愤怒的政治家，而不是悲伤的政治家。他们还认为，愤怒的人会是更好的政治领袖。

泰登斯还在一家软件公司开展过一项研究。在这项研究中，人们对自己的同事进行评价，评价他们表现出各种个人情绪的频繁程度。那些表现出更多愤怒情绪的同事，被人们作为了潜在的榜样，人们希望向他们学习。在同一论文的另一项研究中，参与者会把更高的职位和薪酬提供给那些称自己常常愤怒的求职者。当一个人表现出愤怒而不是悲伤时，人们常认为他更有能力。

如果你表现出愤怒情绪，你不仅可以获得更高的地位和权力、显得更有能力，而且别人都不愿冒犯你。毕竟，谁愿意成为愤怒者的炮灰？难怪“巴顿将军会对着镜子练习皱眉头”。政治评论家，前立法助理克里斯·马修斯（ChrisMatthews）在谈到缅因州的前参议员埃德·马斯基（EdMuskie）时说：“为什么要与这个人纠缠？为什么要让你自己一整天都不开心呢？坏脾气是一个非常强大的政治工具，因为大多数人不喜欢与坏脾气对抗。”

这里重要的问题是：表现愤怒这个建议是否适用于不同的性别和文化？它是否仅仅对美国的男性有效果？催化剂公司（Calalyst）是一个帮助女性在职场中发展的组织，它对1200名高层管理人员进行了调查，发现人们认为更自信的、表现出更多野心的女性过于强硬，也缺乏女性温柔，但同时也认为她们更有能力。一些实验研究显示，女性从表现愤怒中获得的好处比男性小。关于情感表达与性别的相互作用对“地位授予”的影响，社会心理学家维多利亚·布莱斯科尔和埃里克·乌尔曼进行了三项研究。他们发现，男性和女性都会“授予”愤怒的男性专业人士更高的地位，并且高于愤怒的女性专业人士。而且，愤怒的女性，不论其职级如何，只要她们表现出愤怒，就会比她们没有表现愤怒时被“授予”的地位低。另一项研究支持了这种刻板印象：男性更占主导，女性更具亲和力，所以人们预期男性会比女性表现出更多的愤怒。

当我问起泰登斯这个问题时，她告诉我说，即使他们一直努力去寻找差异的存在，她和她的同事们进行过的研究中并没有发现任何性别差异。她还指出，当女性在愤怒时，她们往往不像男性那样表达愤怒。女性更多地以“顺从”的方式显示出愤怒情绪，比如双臂抱臂、声音提高，甚至哭泣。泰登斯认为，强烈地表现愤怒，让其他人处于防守状态，这种做法对女性和男性都有效。

表达愤怒这种做法的有效性是否存在性别差异，这一问题目前仍然没有明确的说法。是被大家看做招人喜欢、与人相处融洽的人，还是显得很有能力却对人不够友好的人，如果你必须在两者之间做出选择，那么你应该选择后者。只有在你已经具有能力之后，自谦和幽默才管用。正如以色列前总理果尔达·梅厄（GoldaMeir）说的一样：“别这么谦虚，你还没有优秀到可以谦虚的地步。”

杰弗瑞·菲佛

斯坦福大学著名组织行为学教授，曾在哈佛商学院、伦敦商学院、西班牙IESE商学院担任客座教授，也曾在伊利诺伊州立大学、加利福尼亚州立大学伯克利分校教学。在全世界28个国家开办过高级主管培训课程，并为全美多家企业、协会和大学提供过教育及咨询服务。

彼得·圣吉，麻省理工学院的一位学者，因《第五项修炼》一书以及在全球范围内推动2000多家企业“学习实验室”而闻名于世的一位管理学大师，被管理界誉为“学习型组织系统理论创始人”。和他每次来北京一样——拒绝布道式的演讲，而是更加专注于与中国企业一线的管理者进行“互动和交流”，用他自己的话说：“我们在共同学习！” 作为国际学习型组织学会中国机构的战略合作伙伴——智囊传媒，往往也为他在不长的访华时间里，安排更多的“相互沟通、学习的机会”。在彼得·圣吉近几年参加“中国企业学习社区”的沟通、学习中，《新智囊》有机会和这位管理大师进行更为深度的交流，现更加系统地梳理对话的精彩内容，以期我们更好地把握学习型组织建设的真谛。

不光要“学”，更要“习”

《新智囊》：关于学习型组织这个概念,企业界有很多误解，想请教一下，这些误解和偏见有哪些？

彼得·圣吉：首要的问题就是“学习”这个词，大家一听到学习就会想到学校，可实际上许多东西是学校教不会的，马克·吐温曾经有一句名言，就是“我从来不让学校来干预我的学习”。学习和教书很多时候没有关系，学习的含义就是能力的获取，但是不幸的是，我们一谈到学习就会想到是搞培训，到学校去上课，这不是学习，是一种灌输。 《第五项修炼》说起来是一个总的原则和方法论的概论，其实另外还有一个实践篇，但是很多人没有注意。学习不能光从书本去学，学习要通过实际的项目操作来获取能力，把不同的实践者的实践经验串联起来，相互促进，这是网络的作用。

《新智囊》：《第五项修炼》很流行，很多企业也在践行，也有个人在修炼，您看到哪个组织已经成功成为了学习型的组织？

彼得·圣吉：没有任何事情是自动发生的。你要想拉小提琴的话，可能之前要花十年的时间。对于任何修炼和修行来说都一样。我目前还没有发现成功的学习型组织，全球都没有。我想问你世界上有没有完美的个人？曼德拉他们都只是个人。学习型组织这个概念其实是一个不断改善、不断实现自我超越的动态过程。

培训不等于学习

《新智囊》：很多企业非常重视学习，但采用的方法就是引进各式各样的培训，但往往收效甚微，很多学员都走进了“上课激动下课不动”的培训怪圈，这到底是什么方面出了问题？

彼得·圣吉：培训侧重于实战的操作，而学习的重中之重就是在于技能的培养。从商业的角度来看，许多技能、能力是企业需要大家共同掌握的，包括销售、运营的技能等等。好的培训项目和差的培训项目的效果差距是非常大的。如果一个人站在讲台上总是不停地讲，一般都是差的培训，而最好的方式是帮助企业解决问题，帮助企业建立解决问题的能力。但是在今天的商业世界里，其实还有很多问题没有解决，甚至我们都不知道解决这些问题的能力如何形成，所以这一点是非常重要的，我们能够看到学习和培训之间巨大的不同，而且也非常清楚两者之间会有不同。比如说，所有商业组织都习惯于追逐时尚，因为这些组织的管理者看见其他的企业都在做这件事，所以他们也觉得自己的组织也应该做这样的事情。学习也好，学习型组织也好，现在在他们看来都是一种时尚，一种很时髦的事。因此，有很多商业组织摸到了大众的心理，纷纷以学习型组织为名，大谈学习，实际上他们做的事就是培训。而这样做的结果就是让公众分不清哪些是真正的学习，哪些是培训机构。从而使得培训与学习的概念在组织中造成混淆和混乱。

个人学习不是“共同学习”

《新智囊》：有些企业为提高企业竞争力，非常注重员工的个人学习能力，甚至把高管送到商学院去进修，但似乎对企业的帮助并不大，其中问题的关键是，个人学习等同于共同学习吗？

彼得·圣吉：个人学习和共同学习的关系，就如我们经常会问“我是谁”是一样的，因为共同学习中的“共同”也有很多不同的“共同”。比如说一个工作小组坐在一起，为了一个目标共同工作，这个小组可能是产品的团队、销售的团队、客户关系的团队、营销的团队。还有一种“共同”指的就是网络，是一个连接起来的网络，包括社会的网络，大的专业网络。比如一批类似的工程师他们的网络，共同分享设计的经验，这是一种很重要的共同学习。 还有一种就是组织的共同学习。当我们说组织学习的时候，我们在说另外的共同的概念。这种形态，我们觉得越来越重要，越来越关键。还有一种是行业内、跨行业的共同学习。在当前的组织环境中，有许多行业被锁定在不可改变的行为之中，整个行业就是被锁在这样一个状态之中。比如，水是地球上最宝贵的资源，而且会越来越重要。现在地球上有10亿人没有喝到适当的饮用水。但很多人没有意识到它的重要性，如果到水资源非常缺乏的时候，我们的增长模式还是如此污染水、浪费水的话，可能面对的是因无法满足水的需求而导致的种种问题。这其实不是某个人、某个企业的问题，而是整个社会的问题。因此，个人学习和共同学习是重要的，共同学习中又有很多不同的“共同”。总结过去，共同是我们花时间最多、花精力最大的问题。“共同学习”是大家在一起去创造生产，这是共同学习的本质，我们时刻要把握这样的体会，让我们持续地追求成功。像这样的每天每日地在一起工作，日复一日的工作状态，其本身就是学习的过程，我们始终要不断问自己，这个组织需要一个什么样的文化，什么样的行为才能让组织变成这样一个持续的学习状态？

《新智囊》：那么，组织能力提升与个人修炼的关系是什么？

彼得·圣吉：进行任何个人成长的修炼都应该是自愿的选择。不能强迫任何人进行自我超越的修炼，强制手段一定会产生事与愿违的后果。组织机构如果咄咄逼人，强行推动大家进行自我超越的修炼，就会遇到很大麻烦。然而，许多组织开设了个人成长培训的必修课程。不管它们的初衷有多么美好，这类课程十有八九会妨害组织中真正的自我超越心愿的传播，因为违反了自由选择的原则。 那么，想提倡自我超越修炼的领导者能做什么呢？他们可以义无反顾、孜孜不倦地创造一种氛围，使自我超越修炼的原则能在日常生活中得到实践。这就意味着，建设一种组织氛围，让大家既能创造愿景又感到安全，让大家把对真相的承诺和探寻逐渐当成规范，让大家期待挑战现状——尤其是挑战现状中人们想回避的那些方面。

不要把成功只放在个人身上，更要关注整个组织的状态。每一个企业的成功，都不仅仅是某个人的功劳，而是整个组织共同作用的结果。组织中每个人都保持个人的激情，组织也会保持激情，个人成长，组织也会成长。

《新智囊》：在您的观点中,非常强调自我超越和共同愿景。很多企业在成长的过程中有自己的D N A，在共同愿景上如何修炼？

彼得·圣吉：只要有个人愿景，就会产生共同的愿景。每个人都可以有愿景，但是有些公司的创始人的愿景就是公司的愿景，这是强加于人的，问题不在于人有没有愿景，而是人有没有共同愿景，是不是有大家共同分享的愿景，而不是强加的。你和我之间要建立共同愿景，你就要发现什么对你最重要，什么对我最重要，还要进行交流，达成一致。

领导力需要彻底“颠覆”

《新智囊》：对于组织领导力，很多企业的管理者看的角度不同，得出的答案也不尽一致。那么，什么样的领导力才是真正的组织领导力？组织领导力的本身最核心的要素是什么？让组织领导力提升的关键是什么？没有人能够准确地给出一个合理甚至满意的答案。试想，如果对共同学习到底是怎么一个概念都不清楚，又如何来提升企业的组织领导力建设？

彼得·圣吉：我花了很大努力很多时间去研究组织领导力，发现人们经常把领导和领导力混为一谈。大家一说领导， 一般都是在说企业中的“ 掌门人”，董事长或者C E O，没错，他们是非常重要，但还不够。我们要不同的领导力：除了企业高层领导者，还有中层和基层领导者，往往他们对企业有更大的影响。 企业组织应该是一个共同学习、共同修炼的模式，如果用宗教做比喻，企业中也有很多“活佛”，他们就是很多觉醒了的领导者和经理人，他们是对结果和组织负责的人，同时又是与组织一起修炼和成长的人。

领导力建设应该与组织的健康、创新一起来考虑。实际上可以把培训设计成学习，能够让大家共同探讨、共同学习、共同成长，学习的过程也是整个能力提升的过程。实际上我想要表达的，是希望大家心里一想到学习就想到共同学习，而不是个人学习。

《新智囊》：个人领导力向组织领导力的转变是一个必然的历史趋势，是组织不断向前发展的潮流。因此，有人认为，实现组织领导力通过培训的方式是一条途径，也有的人认为，领导力是领导自己的事儿。组织的领导力之所以出现问题，是因为领导者本身没有意识到学习的重要性，只要组织的最高领导者不断地去接受新的理念，并与企业的实践相结合，就能使组织走出困境？

彼得·圣吉：大多数走上领导岗位的人都经历过“适者生存”的激烈竞争，都学会了如何有效地宣扬自己的观点，都学会了玩弄政治游戏，比如如何取悦老板。以这样的方式训练出来的人，如何能鼓励协作！如何能进行系统思考！又如何能为建设更健康的社会发挥必要的想象力！ 我们需要一种集体领导力，它通过组织学习的方法提升组织细胞的容量能力来实现。创新不是任何个人（包括领导人）单独能完成的。它要求创新基本单元，即团队的活力；因此要回归团队的人本文化生态，即实现“四角钻石”的动态平衡、良性发展、集体创意沟通和创新文化。我们需要一种新的领导力模式，并把它与组织变革联系在一起。必须放弃旧观念，即领导人就是占据权位而自动出现的；必须拥抱领导的“新工作”，即作为设计师、老师和受托人的新工作，掌握这些新领域的工作技能，对占据高级职位的人至关重要。

新一代领导者的培养，与学习型组织和学习型社区的开发，是同一块硬币的两面：把新的领导力和新的组织文化有力地联系在一起的反馈过程，将给未来的各种社会变革注入强大动力。学习系统思考、实践对心智模式的反思、进行自我超越的修炼，是没有捷径可走的，都需要终生的努力。

学习的目的是创造

《新智囊》：企业无时无刻不被各种各样的问题所困扰，有什么好的学习方式来化解这些问题？彼得·圣吉：如果你把自己看成一个解决问题的人。那么你就会住在解决问题的“房子里”不断地去解决问题，一个问题接一个问题。与此同时，我们还发现，在你解决问题的过程中，还会创造出来副作用，而且这个副作用又返回来产生了新的问题。这样的话，就进入了一个持续地不断地解决问题的过程当中。我要再强调一下，这不是问题，因为解决问题确实是很重要的事。那么往往人们会忘记他们为什么要做解决问题这个事，他们全部的注意力全是在对问题做出反应。他们忘了他们究竟是在替谁服务，究竟我们的目标是什么？我们究竟在干什么？

《新智囊》：对于企业而言，基业长青是最大的梦想，那么如何才能找到持久变革和创新的动力？彼得·圣吉：一个变革的真正动力，永远来自于我们对未来的期许、未来的愿景及我们对现实生活的认识。只有愿景和只有未来是不够的。如果说我们一直把眼光放在眼前的这些现实的时候，我们就会掉进不断解决问题的循环当中。如果说我们只是说未来，只是说愿景的话，大家都会说这事太理想主义，这事太浪漫，这事不着边际，这是一个疯狂的想法。人们一定要看到这两个之间必要的联系，我们这儿有一个小的橡皮筋，就像这个皮筋拉开以后它有张力，这个张力来自于什么？不是愿景，这里面不仅仅是愿景，也不仅仅是现实，你有一个梦想，有一个期许，但是同时你是两个点牢牢地站在地上。这个就是领导力的核心，是我这么多年来的一个体会。

任何一个企业都希望自己有一个完美的故事，或励志、或充满温情、或荡气回肠，其实不管是哪一个类型，都必须要真实，能够用手摸得到，还要让听到看到的人永远传颂，这颇需一番功夫不可。但一些声名远扬的故事，或许能够让我们从中发现一些什么。

我这人有一个习惯，只要周末没什么事儿，通常都要在午休过后杀几盘棋。无论春夏秋冬从没有中断过。礼拜日那天，我跟往常一样，吃过午饭正在睡席上小憩。不知不觉中就闻到了一股刺鼻的香气。我向来对香水十分过敏，那种自我本能的意识，使我猛然坐了起来。定睛一看，嚯！眼前站着个人，上身着蓝帘褡敞的追风外衣，内衬为白色裹身跑领休闲软衫，翻在追风外衣之上，显得雅趣沉稳、素朴中正。顺着手工缝制的对开拉扣的上衣向下看去，裤子则显得随性但不随意。

“哈哈！是我。”说着话，A就把眼镜和帽子同时摘了下来。我这颗悬着的心终于伴随着他的惊吓落了地。我正要问他是怎么进来的，忽然，我意识到，有一次我们一起在酒巴喝得酩酊大醉，然后是他把拖回来的，钥匙一直就没有还我。

“大哥，是不是五台山招徒弟，没有年龄限制了？还有，刚才，你喷的是什么香水？差点没把我熏吐了！”我用有些略带责备的语气说道。“兄弟，实不相瞒啊，这是我那个台湾的朋友给我带来的香水，你看看这身衣服，不错吧。跟你说哟，这料子，正宗的台湾本地货，很难买的哩！”A炫耀着说。“你上这来，不是为了炫耀一下你这地道的古龙香水和一身道袍吧？”我不解地说道。果然，这句话，一下子就像闪电一样击中了A。“也没什么事，好久没过来了，今天有时间，所以就过来唠唠。”A话语中带着一点迟疑。

后来闲聊中，A发现我看穿了他的心思。于是就道出了事情的原委：原来是上次他把如何去讲企业的故事写了一个详细的报告给了公司的领导，领导看后经过一番讨论后，最终决定要按照A在报告中提到的那些去落实。但事实是，A的这些报告中的内容大部分都是由我给他总结的。所以，作为一个老朋友，A这次专程过来表示感谢，让我去跟他一起尝尝都街刚开的甜饼店，于是一番口若悬河，酷爱美食的我怎能经受如此诱惑？

A指着一边的棋盘笑着说：“你看，我都准备好了，就等贤弟入座了。”说完，径自笑了起来。我不以为然地朝他做了一个“切”的表情。没办法，遇上这么一个老顽童，只能自认倒霉。

故事的真实性

下着棋，A不经意间问了我一句话：“企业故事的方法和工具以前咱们聊了许多，现在能不能给我提供一些这方面的案例？”“看看，我就知道，甜饼没有那么容易吃，露馅了吧？不过，看到您如此虔诚，我就破一次例吧！”我半开玩笑地说道。“企业故事不论来自于创业者还是来自于普通员工，首先要真实。只有真情实感的故事，才能被更多的人传颂，才能彰显企业的文化，才能带有强烈的区别于其他企业的文化基因。比如，台湾第一家纺品牌‘情定法拉’就流传着这样的故事：1645年，当时荷兰声名显赫的纺织业商人瓦尔斯带着独生女儿法拉（Fala）远涉重洋来台湾开设纺织工厂。历经数月航行，法拉患上了疟疾，瓦尔斯将女儿放进竹筏，顺水漂流，后被渔民陈裕源救起。为了感谢陈裕源，瓦尔斯将他带入纺织行业并委以重任。陈裕源和法拉日久生情，但瓦尔斯却极力反对，并把女儿带回了荷兰。心灰意冷的陈裕源辗转奔赴南洋，创办‘情定法拉’家纺品牌以纪念法拉。上世纪中期，他的后人将工厂迁回台湾时发现了陈裕源写给法拉却没有寄出的信笺。随后，他们到荷兰去寻找法拉的后人，但并无下落，直到有一天，他们终于收到从荷兰寄来的法拉当年的一本古旧的羊皮日记和一双黄色的定情木鞋。‘情定法拉’这个凄美的故事，让无数消费者为之动容而对它情有独钟。”

看着A听得非常专注。我又举了“王致和臭豆腐”，而这个企业故事的可考证性是非常强的：清康熙八年，进京赶考的安徽仙源县举人王致和，考场失意后在京卖起了豆腐。有一天，豆腐做多了没有卖完，时值仲夏，他就用南方的土办法，将豆腐切成小块放进小缸里腌起来。当他试着拿臭豆腐就饭时，却发现这豆腐闻起来虽臭，吃起来却是很香。于是，王致和便拿着自己“特制”的臭豆腐一再恳求自己的老乡和朋友品尝。这一尝却又尝出了意外，大家纷纷称赞臭豆腐美味可口。据说，一天，一名太监带进宫内几块“王致和臭豆腐”，御膳房放些香油加工成小菜献给慈禧太后。慈禧太后起先也因其臭味儿对它不屑一顾，但偶尔品尝一口后，却喜不自禁，并命御膳房每餐上一小碟，还亲自赐名为“青方”，由此王致和臭豆腐誉满京城。

能够摸得着

除了真实外，企业的故事必须得能够摸得着。为了让A理解得更加深入。我进一步阐述道：“其实说得更为确切一些，就是指故事的可触摸性，它不仅具有趣味性，通俗易懂，而且就发生在企业员工的身边，让员工感觉到是‘自家人的事’。例如，惠普公司在庆祝公司成立50周年时，就请路易斯为其创建公司历史文献。路易斯从第一线员工到高层主管身上，搜集到了一百多个口耳相传的惠普故事。其中最为员工所熟悉的，就是比尔·休利特（BILHEWLLET）与门的故事。惠普公司的创办人之一比尔·休利特，发现通往储藏室的门被锁上了，休利特身上并没有钥匙，所以他就用小螺丝刀将门锁撬开，然后在门上留下了一张便条，上面写着‘此门永远不再上锁’。这个故事告诉所有的惠普人，惠普是重视‘互信’的企业。”

永久传承

为了让A能够从主体上掌握，我特意叮嘱他：“一个好的企业故事，除了真实、可触摸，还要被外界和员工永久传颂。在企业文化建设过程中，通过讲述企业经典故事，在向企业人和社会公众传递企业理念方面，可以达到潜移默化的功效。这里必须要提一下杭州的胡庆余堂，说起它，令人印象最深刻的莫过于悬挂在其店堂的‘戒欺’匾额。说到‘戒欺’匾额的由来，还流传着这样的一个故事：相传，有一次胡雪岩派佣人去叶种德堂抓药，取回后发现有几味药已发霉变质，于是派人前去调换，谁知药没换成反被其伙记嘲讽：‘本店只有这种药，要好药，请你们胡先生自己去开一家药号。’胡雪岩听后大怒，并立志开一家比叶种德堂更大的药店。”

“光绪四年，胡雪岩的胡庆余堂落成并正式开业，但他没有忘受欺之恨，于是亲自撰写了这块‘戒欺’匾额。此后，胡庆余堂在大江南北声誉鹊起，于是就有了‘南有庆余堂，北有同仁堂’一说，而胡雪岩本人也被誉为‘江南药王’。尽管历经风雨、几度易主，但可以说，‘戒欺’是胡庆余堂恪守了130多年的最核心的企业经营理念之一，这一理念得以传承，靠的就是历任主事者讲述的这个故事。”

“嗯，这些正是我需要的。说这么多，让我好好消化一下。”正说着话，A突然沮丧着说道：“这棋又输了，不过，这棋输得值。”这时候，我们的肚子同时“咕噜”了一下，我们相视笑了起来。

作者：[美]罗斯·特里尔

出版社：中国人民大学出版社

定价：58.00元

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这本书是珍藏版，对原著进行了更为细致和忠实的再现，行文旁征博引又不乏风趣幽默。必将推动国内当下的毛泽东研究热潮的继续深化，使人们看到一个从这种独特的角度描述和阐释的毛泽东，从而开阔视野，受到启发，并以自己个人的眼光、经历、立场出发，重新去理解、认识和评价毛泽东。

毛泽东是中国历史上的伟大人物，作为中国共产党、中国人民解放军和中华人民共和国的主要缔造者和领袖，被视为现代世界历史中最重要的人物之一，《时代》杂志将他评为20世纪最具影响100人之一。他既是缔造辉煌历史的革命家、战略家、理论家，也是描绘历史的浪漫主义诗人。美国学者罗斯·特里尔曾在1980年撰写了《毛泽东传》，被誉为西方数百种毛泽东传中最受推崇、最畅销的作品之一。但我始终持怀疑和保留的态度——尽管特里尔在2006年重版时又增加了很多修订——一个外国人撰写中国人的传记会较为客观、不受历史和政治因素影响，但他又如何能获取大量真实的素材和以中国化的形式呈现呢。读完《毛泽东传》，很多历史片段在中学的课本中、电影里都曾经知悉，但一些细节和特定情境却让我深受感触。

从来就没有什么救世主

很多时候我们主观意愿将历史的转折点归功或降祸于某一个历史人物，甚至概叹如果他未那么做或者换成另一个人，历史将被改写。在解读国共两党相争的解放战争时，我们将中国共产党领导的革命军队的胜利归结为：以毛泽东为首的中央领导团队的英明战略决策，以林彪、粟裕等为首的各路野战军的勇猛攻坚和灵活战术，以及我们因势利导的怀柔政策。与之相反，国民党的失败则归结于战略指挥失当、作战指挥员猜忌揣度而不团结一心等等。这固然是战争取得胜利的关键，但其实我们未点到核心，以毛泽东为首的中国共产党人一步步取得胜利的最核心的秘诀是，他们真正唤醒了千百年来生活在社会最底层人民的激情，并为他们描绘了一个人人向往的新世界。共产主义的伟大愿景让人民看到了自己的身份定位（人人自由、平等），进而让他们建立了统一的价值观和信念。正是这种坚定的价值观，让中国共产党人历经五次反围剿、两万五千里长征和无数次对敌战争后，靡坚不摧且总结了很多优秀的战略战术和培养了一批卓越的指挥员。正是基于此，中国共产党领导的人民军队才在抗日战争、解放战争中淋漓施展，改变了战争的局势，并最终取得胜利，建立了伟大的新中国。

这个推断在1987年被RobertDilts的NLP（神经语言程式学）逻辑层次模型所证实，即愿景和使命决定了身份定位，身份定位决定了价值观和信念，价值观决定了能力，能力决定了行为，而行为最终决定了环境和文化氛围。当某一个环节出现问题时，一定是上一层级的缘故，而不是从下一层级去解决。

这个逻辑层次模式适用于工作和生活的各个领域，尤其是企业在经营过程中遇到困惑时，这个模型可以迅速地找到问题的症结。当我们发现人才的能力达不到企业发展需求时，要么从外部招聘，要么通过提供培训提升员工能力短板，但往往发现收效甚微。问题出在上一层级——价值观和理念——“是企业觉得我有能力短板，我并不这么认为；我即便提升了这个短板，我又能获得什么好处呢”，要改变员工的这种认识必须让他明确自己的身份定位——“你是企业即将提拔或重用的骨干”，如果还没有效，就需要从其个人生命存在的价值和使命去谈了，从而唤醒他内心深处最渴望的因子。

数风流人物，还看今朝

“北国风光，千里冰封，万里雪飘……”1936年初，毛泽东挥毫写出了这篇壮美和言志的《沁园春·雪》，举国媒体争相刊载，连对手中正先生在观后也自叹弗如。毛泽东是一个有浪漫主义情怀的诗人，他在一生中写过很多脍炙人口的诗词，在他不拘章法的书法演绎下，他的作品成为众多文人墨客习作和效仿的典范。如果诗词和书法是那个年代的流行元素，我们有理由相信他必然会有众多的粉丝和忠实的拥者，这跟其地位无关，更准确的说这是他的个人魅力和影响力。正是这种影响力，让更多的人知道了毛泽东，知道了中国共产党，知道了中国共产党的理念和使命。

影响力产生了领导力。有社会地位的人也会有影响力，但他的影响圈仅局限于他所管辖的范围内，且这种影响力不能持久——被影响的人受权力支配听命于他而非发自内心的臣服，一旦在位者地位丧失，其影响力随即崩塌；或者下属不堪忍受其淫威、不认同其思想，而另投（被在位者称为叛逃）他主。中国历史上这样的案例不胜枚举，但中国人受愚忠思想的影响太深，很难容忍和接受这种叛变的行径。站在己方的角度，他们将敌人来降宽容地称之为“投诚“，但激烈的抨击投降的人为“叛徒”；但当站在第三方的角度时，我们才真正发现这一投一叛背后的真谛——领导者的影响力是否能为自己创造更大的价值空间。

蒋介石为他的下属们创造的价值空间是官阶和财富，而毛泽东为其下属们创造的价值空间是整个国家，一个可以人人当家作主的自由国度。蒋介石影响的是他的将军们和士兵们，而毛泽东影响的是整个中国的人民。这一小一大的对比其实已经决定了战争的胜负，与作战指挥员的能力素质无关，更与武器装备的精良度无关。蒋介石是靠权谋获取地位，靠地位获取影响力；而毛泽东是靠解放和造福人民的胸怀赢得影响力，靠影响力获取地位。这一前一后的对比决定了信众的范围和忠信的持久度。

士为知己者死。管理者首先练就的是个人修为，打造个人的影响力，而不是急于爬到一定的位置上获取影响力。权谋、为官之道的书籍还是少研究为妙，更多应从自身开始。一个人的胸襟——即其处世的原则是为己还是为人、为少数人还是多数人，决定了他的影响力的范围，进而决定了他社会地位的限度。

洪湖水，浪打浪

一首脍炙人口的《洪湖水浪打浪》，讲述的是第二次国内革命战争时期，洪湖赤卫队在保卫湘鄂西革命根据地红色政权的战斗中屡建功勋的故事。在中国共产党领导中国革命的历史征程中，诸如此类的红歌还有很多很多，它们描绘了战争的胜利、描绘了英雄人物的伟大，也描绘了中国共产党的理念和政策。浅显易懂的歌词很容易被社会底层的劳动人民记住，简洁明快的谱曲很容易在军队中传唱，相比于只属于大都市上流社会小众人的《夜上海》，这些歌曲更能赢得人民的共鸣，也非常及时和恰当地宣传了中国共产党的主张，让一支几千人的队伍迅速发展壮大起来。

以毛泽东为首的中国共产党人很重视宣传，也紧紧抓住了舆论导向的利器。毛泽东一纸书信退百万雄兵的佳话也应证了宣传的力量。

宣传很重要，而以受众群体为本的情感式宣传更能唤起共鸣。很多企业在对内、对外宣传时更注重企业取得了什么辉煌成就、领导做了什么重要讲话，这些对树立企业形象和建立信心是有必要的，但缺乏可读性和共鸣。员工会说这跟我有什么关系呢，外部的人会认知这个企业有一定的知名度，但未能触及他们的情感。腾讯曾播放过一个广告：一个儿子在远离他乡求学时与母亲视频，非常触动人最脆弱的情感，这是一个很成功的策划和宣传。

宣传的目的就是为了达成共识和建立共同的价值理念。这种价值理念单纯靠强制性灌输和宣传标语是无效的，也许大家能记住（背得下来），但不会在其内心产生认同，也必然在行为上不会展现。这是很多企业有专职的宣传部门，也发行报刊和制作内部展板，但却不能奏效的症结所在。我们必须从人性本身和情感需求去探索，企业所关注的与员工所渴望的是否能达成一致，很多时候企业往往不了解和没有认真去关注员工内心深处的情感，而在宣传发挥不了职能时就依靠强力的制度去约束，短期是有效的，但长此以往当情感压抑到一定程度时，人才流失就成为必然，流失的原因也大多会被归纳为不适应公司文化。

从群众中来，到群众中去

毛泽东一生很重视调研，并喜欢亲自去基层倾听人民的心声。在探索新中国的道路过程中，他认同和主张马克思、列宁主义的思想，但反对完全照搬西方以工人为主的暴动和左倾主义的武装夺取城市的策略。也正是源于其在农村掌握的一手资料，他建立了井冈山革命根据地，提出了“星星之火可以燎原”和“农村包围城市”等一系列重要思想，而实践证明毛泽东是正确的。在探索社会主义的道路中，毛泽东依然反对完全照搬苏联模式，并在通过深入的考察和调研，制定了国家的经济发展纲要。

实事求是，是马克思主义思想的核心，也中国企业做大做强后必须坚持的原则。所谓大企业病，一个根源就是我们更多考虑自身官职和所辖业务发展，而不站在企业的角度考虑问题。以人力资源部门为例，HR们习惯于从外部标杆获取更多的先进管理理念和技术方法，却不愿意去基层看看和倾听人力资源存在什么问题。于是，人力资源的管理越来越先进、越来越顶级，业务部门为了配合HR的管理推进，疲于应付一个又一个的项目和表格，人力资源部从一个服务支持部门变成了权力和管理部门。这个结果很可怕，企业内耗了大量的精力和成本在推进项目，但却忽视了业务的发展和人才开发。我们的定位是什么？我们的客户是谁？人力资源作为职能部门应该以业务发展为核心、以人才开发为目的，否则它的存在是毫无意义的。这提醒了我们，HR们不是坐在办公室里做方案和发号施令，而是深入业务单位去调研问题并予以系统性的考虑和提出科学的解决措施，以人为本、将人才开发作为立身之本，所有的方法技术最终必须实现智力资本的最大化。

从《毛泽东传》本身看，这只是一本详细描述毛泽东一生的人物传记。但如果仅仅是为一窥其鲜为人知的故事，那就失去了意义。它告诉我们毛泽东是一个人，他在特定历史环境下的价值观形成，以及他取得伟大成就的秘诀和对后人的无限启示。

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